进入21世纪以来，在国家“科教兴国”的大政方针指引下，高等教育迎来了前所未有的大发展时期。全国各地大批新校区、大学城正是在这种形势之下产生的，他是高等教育发展的需要，是高校由内涵式发展到外延式发展的实践结果，也是新世纪高校规模发展、质量提升的主要途径之一。
上海市为了加快实施“科教兴国”“科教兴市”战略，改善学校校区分散、资源共享程度不高、学校办学空间不足的状况，对学校布局和场地在充分调研和讨论的基础上，进行了整体规划和调整。“九五”期间，上海主要新建校区有上海大学和中欧国际工商学院校区一期工程。“十五”期间是上海全面调整、整合布局分配的关键，将新扩校区2万余亩，实施“2+2+x”方案。“2+2+x”具体方案为：第一个“2” (1)以复旦为中心的杨浦大学城；(2)以交大为中心的闵行紫竹科学园区。第二个“2” (1)松江大学园区；(2)南汇大学园区。
“x” (1)张江高科技园区建设上海中医大学；
(2)浦东金桥加工区迁建上海第二工业大学和建设中欧国际工商管理学院二期；
(3)安亭国际汽车城配套建设同济大学汽车学院；
(4)临港新城迁建上海海事大学并配套建设；
(5)奉贤建设华东理工大学奉贤校区。
除上海加快高等教育步伐之外，全国各地高校在不断深化后勤社会化改革的同时，均采用多元化手段，积极推动高校基础设施建设和改造的社会化投入，为高校完成“扩招”任务打下了良好的基础，新型的保障机制逐步建立和完善。有的高校在原有学校基础上又扩建了新的校区、有的高校通过土地置换整体搬迁建造了新的校区、也有学校通过合并开始了一校多区的办学实践、还有通过政府主导和多元投资建设的，吸引众多大学入住的大学城。相对原有校区而言，新建的、搬迁的、兼并的校区即成为管理角度上的新校区。这些新校区开拓了新的教育发展空间，弥补了教育资源的不足，增加了高校的竞争优势。当然在新校区的办学实践中，后勤管理中的一些问题也随之显现出来。因此，如何进一步深化已取得的后勤社会化改革成果，探索既符合国情、校情又确保高校后勤可持续发展的新校区后勤管理模式，已成为我们必须面对而又急需解决的问题。
一、高校新校区后勤服务市场的特点
我国高等教育是在计划经济环境下孕育发展起来的，计划经济下的高校后勤服务是一种行政式的保障服务，市场的特性不明显；但随着我国经济体制由计划经济向市场经济的逐步转型，高校后勤服务市场特性不断地显露出来。
(一)一般市场的特性
市场的构成要素主要包括买方、卖方和监督机构。作为市场，其具有下列基本特性：1、投资者(经营者)以追求利润为动机；2、经营者具有主体的独立性；3、管理的法制化、关系的契约化；4、市场供求关系由价值规律和竞争法则来平衡。
高校后勤服务过程中，师生、学校作为后勤服务的买方，转制后的后勤实体或社会企业作为服务的卖方，学校的管理机构、师生代表、政府相关职能部门就是后勤服务的监督机构。在高校后勤服务中，市场构成要素均已具备，因此它具有了市场的基本特性：无论是社会企业还是后勤实体，投资经营高校后勤服务市场的动机就是获取利润，加强经营核算成为他们的自觉行为，“赚钱”是他们的正当合法权利；经营者的投资、生产、交易行为必须在行业的规范和消费者的要求下进行，具体的管理、分配和经营不再听命于原有学校的行政指令；消费者与经营者之间，是公平、自愿、平等的横向契约关系；服务资源的配置必须符合价值规律。
(二)高校后勤服务市场的特点
高校后勤服务市场既具有社会市场的一般特点，又有其特殊性，具体表现为：
1、高校中的主要消费者是学生，他们是一个特殊群体，他们的经济尚不能自立、对市场的认知不足，家庭经济条件差别悬殊，其中有不少来自贫困地区的贫困学生。因此，虽然是人数众多，但他们的消费水平总体较低。另一方面，学生来自于不同的地区，不同的生活习惯和家庭条件的差距，对高校后勤服务提出了品种多样的服务要求。人数众多、经济差异、地域和生活习惯差异的消费者特点，决定了高校后勤服务保本微利、品种多样、规模经营的经营特性。
2、高校生活后勤服务环境具有人群集中，假期集中，消费时间集中的特点。同时，根据中国高校目前的学制，课时安排相对集中，所以也造成学生消费的时间的集中，高校生活后勤服务高峰时段人流大量集中。另外，由于各类假期的存在，后勤市场形成一段时期内的萧条。现上海有些新校区，入住的是上海籍学生，一到周末人去楼空，尤如一座空城。这种带有时间上鲜明区分的市场消费特点，为后勤管理和服务增加了难度，尤其是人员成本明显增加。
3、通过政府扶植、政策支持，市场带有一定的公益性。从国家到地方政府，都积极支持高等教育事业，通过政府主导和投资、协调和统筹，不仅为高校后勤服务市场创造了良好的物质环境，同时也提供了一个宽松的政策环境。为推动高校后勤社会化改革，吸引社会投资进高校，减轻学生的消费压力等，国家对从事高校后勤服务企业提供了优惠的税收政策；同时许多高校为服务企业(实体)提供了低租金或零租金设施设备，甚至于水电费的补贴。这些方面体现了市场带有一定的公益性。
4、高校后勤的社会效益和经济效益是相互依存、相互促进、相互制约的统一体。提高社会效益是后勤工作的方向，这是高校后勤的性质、任务所决定的。离开了为办学服务的义务，单纯追求盈利，就背离了高校后勤的方向和宗旨，社会效益也就不存在了，这就是我们所说的“姓教”特性。相反，离开了“经济性”，不讲经营策略和技巧，优质服务就失去了物质基础，后勤产业就失去了自我生存和发展的活力，就不能适应社会发展，最终不能更好地完成服务育人的职责，社会效益就不能搞好。
5、后勤服务承受着很高的社会责任。高校学生是中国未来的希望，又是最活跃的群体，因此，高校始终为社会关注的焦点。作为高校后勤服务常常会承担超出一般市场服务应承担的社会责任。后勤服务的不当容易导致超出其事件本身意义的后果，也更加容易成为社会敏感话题，所以高校后勤服务所承担的社会责任尤为重大。
6、相对封闭的特性。高校后勤市场是处于特定环境和为特定人群提供服务的市场，与校外市场有一定的区别；加上长期以来形成的固有观念、服务理念、核算方式等，带有相对的独立性和封闭性。
7、学校后勤市场消费者与管理主体的界限不清。选择谁来服务，决策权是学校，具体的后勤事务管理权在学校。直接消费者的选择权利是通过管理主体间接反映出来的。
(三)高校新校区后勤服务市场特点
新校区后勤服务市场涵盖了高校后勤服务市场的所有特征，从本质上讲不应该再有特殊性。而我们所提出的新校区后勤服务市场特点，更多地是相对老校区或原有校区而言的。
1、新校区周边市场环境不成熟，还需要相当一段时间的调整和建设。现在许多新校区多新建在远离中心城市的偏僻地带，周边的人文环境、社区建设、服务设施等几乎空白。这对新校区校内的后勤服务提出了更高的要求，后勤实体与校方管理部门在前期建设时应充分认识到这一点，尽量增加服务场所、添加服务设施、增加项目，满足师生的需求。当然，一个具有一定规模的大学新校区，也能带动周边的社区建设、经济发展和文化氛围。这也是许多地方政府愿意低价甚至无偿提供土地支持大学建设新校区的原因。
2、校区面积大、设施设备现代化程度高、管理要求和服务标准高，加大了管理和服务的难度。从目前全国范围看，新建校区的面积往往都在原来的基础上成倍增长，后勤服务的场地、设施也成比例的增加(如教室、图书馆、学生公寓、食堂、绿化面积等)，现代化的设施设备广泛应用，这对新校区后勤实体的管理水平、员工素质提出了更高的要求。
3、投资多元化，后勤市场出现多头管理。许多高校在新校区建设中，对后勤设施设备的建设投入一般采用多元投融资办法。如上海松江大学城、上海南汇科教园区(大学城)、河北廊坊东方大学城。这的确解决了校方新校区建设资金的不足，使许多高校将多年无法实现的梦想成为现实，但不可回避的是许多投资开发商在投资回报率比较稳定的高校后勤服务市场的同时，也取得了后勤服务项目的经营管理权，因此后勤市场出现了多头管理的市场格局。
二、高校新校区后勤管理现状
纵观近几年应运而生的各种类型的新校区(大学城)，后勤管理采用什么样的模式？原有的老校区后勤管理模式在新校区中是否能适用？由于我国地域广大，各地区经济发展不平衡，后勤社会化改革的进程也不一，各地新校区后勤管理模式也不可能是一个模式。
(一)高校后勤管理的变化
如果说高校推行后勤社会化是管理体制的改革，那么新校区的发展更多的则是运行机制的改革。具体表现为：
1、多元筹资，产权明晰
为打破束缚高等教育的瓶颈，后勤社会化的改革带来了投资渠道的多元化。各地新校区基础建设、后勤设施建设投融资体制突破老框套，运用社会资金建设的大学城规模日益扩大，形式多样，政府划拨、银行贷款、企业投资、后勤实体挖掘潜力、多方股份合作等。总之，新校区用于后勤服务的国有资本比例明显缩小，产权明晰逐步实现。
2、市场开放，打破垄断
计划经济下的一校一户办后勤，已无法满足学生们日益增长的服务需求，因此必须推行后勤社会化改革，但在实际操作中难度较大。而在许多新校区，后勤服务市场顺利地引入了社会力量，后勤垄断的格局被打破，资源配置的职能通过市场开放逐步完成。
3、契约管理，公平竞争
后勤社会化改革几年来，建立的有偿服务、契约管理经验在新校区的后勤保障管理中全面推广，新型的经济关系使权责更加清楚。在新校区同一后勤服务保障项目上，甲方可与多个乙方发生契约管理关系，多个乙方间形成了有序公平竞争、优胜劣汰的局面。
4、强强联合，集约经营
随着高校后勤服务市场竞争机制的引入，彻底改变了原有的高校后勤分散经营管理的状况，通过改造、重组、托管等形式实行行业或区域联手，强强联合，资源整合，对服务强项实行专业化服务、集约经营，以崭新的姿态参与新校区后勤服务市场的竞争。
5、观念更新，认识转变
在后勤社会化改革推进基础上，新校区后勤保障体系新模式又不断推陈出新，学校管理层办学思路更加开阔，面对竞争激烈的新校区后勤服务市场，尽管有“老人老办法”，但谁都不甘“自然消亡”，学习服务技能、“充电补血”、提高服务质量成为后勤员工自觉的行动，大家对“今日工作不努力，明日努力找工作”有了新的认识；后勤企业增加了危机感和紧迫感，许多高校后勤实体主动采纳ISO9000质量管理体系，以服务对象为关注焦点，持续改进，后勤服务不断规范，工作效率明显提高。
6、积极探索，管理创新
我国地域广大，各地区经济、教育、科技、文化等社会发展不平衡，因此各地各校的后勤社会化改革不能要求同等实现，新校区后勤管理也不可能是一个模式，各地各校“因地制宜、因校制宜”的创造性地探索出许多适合校情、推进后勤社会化改革的新校区后勤管理模式。
(二)新校区后勤管理模式
从各高校新校区现有的后勤管理情况看，无论是政府和学校，还是广大师生对新校区的后勤管理均相当重视，但真正能影响新校区后勤管理模式的，我们认为主要有三方面因素：1、新校区建设的投资主体及投资形式；2、新校区建成后的管理主体；3、原高校后勤服务实体。而作为后勤服务市场的直接消费者——高校师生，主要通过管理主体间接对学校后勤管理模式产生影响。
1、投资形式对后勤管理模式的影响
高校在新校区建设中，投资者不再局限于政府和学校，实行了政府主导，学校融资，社会参与的多元化投资新格局，大量社会企业参与后勤设施设备投资建设，改变了以往政府单一投资模式。企业投资后是否参与后勤管理、是否分享后勤服务市场，不同的投资企业参与形式不同。有的企业把投资项目全盘纳入自己的企业范畴，进行企业化管理、运作；也有的企业只投资，不参与经营管理；还有的企业介与两者之间，自己参与部分投资项目的经营管理，让出部分市场给学校后勤企业或其它社会企业。因此，从投资主体和投资形式上，可将高校新校区后勤管理分为一体化管理和多头化管理模式。
(1)一体化管理模式
不管投资人是谁，新校区的后勤市场由学校统筹管理，具体由学校成立的后勤管理部门实施。典型例子有上海第二工业大学、复旦大学后勤管理模式。
上海第二工业大学，校园由政府和学校投资建设，学生公寓由当地置业公司投资建造。为体现整体管理、资源共享，新校区的管理主体确定为学校一家。学校成立后勤管理部门，与学校分离出来的后勤实体形成甲乙方关系，后勤实体全面承担后勤各项服务。
复旦大学根据学校快速发展情况下出现的多校区、多学生园区的特点，探索并初步总结出“学校统一管理、以二级机构、三级管理为架构，依托六大工作网络，实现条块结合、以块为主”的管理模式，从而全面提升了后勤管理水平。
(2)多头化管理模式
除学校作为管理主体外，投资人具有管理权，或受投资人委托而出现第三方管理。典型例子有上海松江大学城和张江高科技园区的上海中医药大学新校区后勤管理模式。松江大学城建设采用市场化运作和多元化投资的机制和体制，松江政府提供土地，水、电、煤、通讯、污水处理等市政管网公用配套设施，也由松江区政府负责施工到大学城边界。相关企业参与投资，银行贷款搞建设，各高校租赁进园区，通过收取学生学费、住宿费等途径，逐年归还企业投资和银行贷款。在大学城内各高校对校园内的后勤服务取得了管理权；对资源共享的校外后勤设施，由多方参与管理，如学生公寓由投资商东方明珠集团公司经营管理；公共部位的道路和绿地管理由上海高校后勤发展中心负责。上海中医药大学新校教学区建设资金由政府投入和老校区置换解决；学生公寓和食堂等后勤服务设施由张江科技园区置业公司投资并建设。作为学校后勤市场管理因投资者的不同，被分割成两部分：校园教学区由学校行使管理权，学生公寓和食堂由张江科技园区置业公司经营管理。
2、管理主体对后勤管理模式的影响
新校区后勤管理的具体运行模式、后勤服务市场的社会化程度、服务要求以及收费标准等决定权在管理主体。在新校区后勤服务市场中，学校一方面代表市场消费者的需求与服务经营主体进行市场交易，另一方面又以市场供给者的身份，对市场起着组织协调、管理监督和条件保障作用。从运行模式上，根据学校与后勤实体的关系，可分为全托式管理模式、半托式管理模式和完全开放式管理模式。
(1)全托式管理模式
高校将后勤服务市场整体全部托付给自己的或其他高校的后勤实体，形成契约关系，即使少数服务项目由社会企业经营，也是在后勤实体管理之下。纵观全国高校后勤服务市场，全托式管理模式存在一般不外乎两种原因：第一种是保守型，虽然后勤社会化改革进行了多年，仍然有一些高校，后勤市场的部门分割、封锁问题依然存在，“让利不让市场”“自己的队伍叫得响”等老观念还在一些人心里根深蒂固，社会企业根本无法涉足后勤市场。第二种是开拓型，一些高校后勤实体通过社会化改革，逐步发展成专业化、集约化、经济实力强的后勤企业，他们从依靠保护全盘托管学校后勤服务市场转变为通过竞争占领后勤服务市场份额，甚至在社会上也是一支第三产业的生力军。如浙江大学、同济大学等。
1998年9月，浙江大学、浙江农业大学、浙江医科大学合并组建了新的浙江大学。99年1月，四校后勤实现了实质性的融合，组建了浙江大学后勤集团公司，极大地提高了后勤的整体实力。集团公司制定了坚持“两条腿走路”的经营方针，立足校内市场，开拓校外市场，充分利用社会资源增强实力，致力于优势项目的开拓和发展，浙江大学还把校内的服务市场延伸到其他高校，接受托管了浙江中医学院、城市学院、浙江职业技术学院的后勤服务工作，后勤集团公司还有意介入高新技术领域。公司致力于优势项目的开拓和发展，逐步形成自己的特色，创出品牌。
1999年1月，同济大学后勤正式转制，总务后勤与学校实行了规范分离，成立了同济大学后勤集团(2002年初，注册为上海同济后勤产业发展有限公司)。后勤集团与学校后勤管理甲方形成了经济契约关系，确立了后勤保障的任务和目标，内容涉及饮食、绿化保洁、宿舍、楼宇管理、物资管理、电信等涵盖了全校后勤全方位服务的14个方面。
(2)半托式管理模式
大多数高校对后勤市场采取半托式管理模式。校内大多数服务项目由学校后勤实体经营管理，同时也引进少量社会企业，参与部分项目的经营管理，形成竞争机制，促进服务质量的提高。半托型模式是后勤社会化改革的必经之路，这是改革的长期性和艰巨性决定的。主要有以下几方面的原因。其一，传统的观念影响，“肥水不流外人田”。其二，后勤实体相当一部分的“老人”，从感情上很难断舍，一脚把他们踢向社会似乎不近人情，“友情操作”在所难免。其三，考虑到后勤实体“发育”尚未完全，难以在市场经济大潮中独立运行，在自己的校园市场中可以采取一些保护性政策，“扶上马，送一程”。
(3)完全开放式管理模式
完全开放型的高校后勤管理模式一般出现在企业投资建设的大学城、大学园区中，他一般都由多个学校组成，管理主体职能既不可能由一家高校承担，又不可能大家都参与，他的管理者往往是主要投资者，就是真正意义上的“甲方”。他们一般有以下几点主要特色：第一，地方政府牵头主持。第二，社会企业投资、操作、管理，高校无须筹款建设。第三，高校进驻的方式呈多元化。第四，后勤服务由社会企业承担，进驻的高校后勤实体很少参与。
河北廊坊东方大学城，由北京外企服务集团投资，2000年9月，第一期工程完工。北京工业大学实验学院、北京工商大学、北京联合大学、北京青年政治学院、北京理工大学等8所院校1万名新生入住大学城就读。大学城由大学城教育管理委员会负责协调各校的内部管理。各学校进入大学城办学，采取租赁性质，以收取学费分成的办法支付基本教学实验用房的租金，即学校拿70%，业主拿30%。学生公寓、学生食堂都由投资企业实行企业化管理，连体育馆、游泳馆、网球馆、图书馆、大礼堂、文化宫等设施也实行市场化运作，学校使用按实付费，如大礼堂每次1000元，体育馆每课时每人2元。在大学城的开发和运行中，廊坊市提供优惠政策，如允其10年免于征税。
上海南汇科教园区(大学城)具体建设工作由专门成立的南汇教育投资发展有限公司承担。投资公司首先从区里拿到优惠价的土地，然后吸引社会企业来投资，由南汇江东房产公司(民营房地产开发企业)等企业投资建设。第一批开发完成后，已有上海水产大学、上海电力学院、民办上海工商外国语学院和托普高专以不同的方式进驻租用。江东房产公司负责科教园区生活区的经营管理，为保证后勤服务适应办学要求，在社区管委会协调下，又将生活区的服务管理委托给上海高校后勤服务中心。在生活区经营服务的后勤企业，基本上不与学校发生经济关系，直接以企业形式，面对师生提供后勤服务。
3、高校后勤实体对后勤管理模式的影响
高校后勤实体对新校区后勤模式运行的影响是不可忽视的重要因素。后勤实体的实力、人员消化的需求、长期形成的服务优势必定影响着管理者的决策。从这些角度看，后勤管理模式可分为包揽型(垄断)、挑选型、放弃型。
(1)包揽型
一些高校后勤实体经过多年的社会化改革实践和发展，逐步成为专业化、集约化和经济实力强大的后勤企业或实体，加上他们长期从事后勤服务的优势，他们完全有能力利用竞争优势包揽(垄断)新旧校区服务市场，如上面提到的同济大学、浙江大学等。
(2)挑选型
许多高校在建设新校区的同时，老校区往往并存。有的后勤实体在老校区已有的服务项目的基础上，根据自己的服务强项，利用政策优势，优先获得新校区的部分市场，如上海外国语大学、工程技术大学、东华大学等。有的即使没有特别的优势服务项目，但学校有人员消化的需求，新校区也必须让出部分市场。
(3)放弃型
全国在许多新建的大学城、大学园区都是由许多学校组成，他们为了满足扩大招生的需要，派出极小一部分学生进驻大学城，这些学校老校区的后勤服务市场依然存在并没有萎缩，加上许多大学城自己有管理模式，让这些学校的后勤企业很难涉足大学城的后勤服务市场。在这种情况下，许多后勤企业只有选择放弃新校区的市场。从不同的角度观察一件事物，得出的结论也不同。出现上述的如此多的新校区后勤管理模式也正是如此。其实许多模式是相似的，只不过观测的角度不同而已。
(三)新校区后勤管理中的问题
从各高校新校区运作情况看，后勤管理模式呈现多元化，新型的经济关系进一步强化，市场化运作机制不断完善。根据课题组调查，由于各地各高校原有的后勤管理能力、后勤服务水平不一致，新校区建设的投融资渠道及内外环境基础不同，新校区后勤服务管理过程中，有些问题也无法回避地显现出来。1、新校区服务主体运行中的问题。(1)在新校区的后勤服务市场中，许多投资开发商通过资本市场的运作占领了新校区的后勤服务市场，但由于他们对高校后勤服务市场的特点研究不深，往往用完全市场化的投入/产出比来测算新校区的后勤服务市场投入回报，他们往往对高校后勤服务市场经营管理的经验不足，因此容易高估投入的回报率，待运作中发现事与愿违时，他们往往消极应对。各地新校区有不少社会企业自动退出高校后勤服务市场，究其原因，其中许多企业不乏此因。如上海外国语大学松江校区食堂由松江红楼宾馆经营5个多月后，在学校水电煤全贴，亏损32万元的情况下，主动退出，最后学校决定由学校后勤实体接管经营。(2)外来企业对学校的姓教特性、社会责任感甚至部分市场运作缺乏经验和认识。社会投资人多数没有直接亲临过青年学生敏感冲动的激烈场面，在经营服务中注重的往往是利润最大化，对后勤服务的不当容易导致超出其事件本身意义的后果体会不深。(3)在新校区的后勤服务市场中，原有的学校后勤实体均占有一定的市场份额，但在实际的运行中，或多或少地带有原后勤的运行不足，同时老人问题和老的观念不可能在短期内消除，在专业化、企业化运行和竞争力上欠缺。2、新校区消费主体认识上的偏差。(1)由于新校区后勤服务市场具有不同于老校区的市场特点，在后勤的运行机制、服务形式等方面或多或少有了变化，但不少消费者仍延续了过去的观念和思想。在这方面，教师们可能感触较深，他们多数享受过老校区后勤服务的公益福利，他们对新校区后勤服务市场公益福利方面的追求可能会更甚于老校区。作为新校区主要消费者的学生们，往往怀着对新校区的美好憧憬，他们从中学校园或老校区来到新校园，他们的消费期望较高，但消费能力有限，因此面对更趋市场化的新校区后勤服务，他们在认识上容易形成心理反差。(2)新校区办学主体作为后勤服务市场的最大消费方，其往往认为市场的存在就一定会带来利润，市场是校园内的，市场经营中的利润也应归属于学校，至于市场经营中的风险，则是企业如何规避的事情。基于这种认识，面对更多的社会企业进入新校区后勤市场，办学主体往往要求服务实体提供近乎没有利润的后勤服务，以体现办学者的办学公益性。(3)随着后勤实体与学校行政事业体制进一步分离，新校区中的后勤服务项目由原来行政垂直管理模式已彻底转变为有偿服务的甲乙方契约关系，绝大多数以校为单位组建了多种类型的后勤实体，部分通过校际联合组建了专业公司，部分学校以资产为纽带组建了股份制企业。但后勤实体的干部任命目前基本上仍由学校掌握，不管怎样，从感情上，学校仍希望“肥水不流外人田”。对开放新校区后勤服务市场持保守态度，对有利可图的市场项目，学校不对社会开放，暂缓引入竞争机制，甚至甲乙方共同分享市场的盈余；对无利可图的服务项目，学校才考虑开放市场、引入竞争。由于对后勤服务市场认识上的偏差和操作中的偏袒，乙方往往成为依赖甲方的得益者，甲方往往具有高于乙方的经济地位，正是通过这种契约关系中的不平等，维系了甲方的威信和权威。3、新校区后勤管理和监督不能适应新校区的变化。(1)各地各校在新校区的筹建中，一般十分重视教学科研、基础实验室的建设投入到位，为确保若干年内不落后，对后勤设施设备的建设投入一般采用多元投融资办法。由于校方迫于新校区建设资金的困难，而依赖投资者，并许以后勤服务市场的经营管理权，多元投资解决了资金问题，但同时不可避免地带来了多头管理的一些弊端，由于存在多头管理，无法进行统一监督。在新校区的后勤管理中，如何处理好学校与投资者、经营管理者的利益矛盾，在明晰产权的过程中如何处理融资渠道、投资回报、经营收益与大局稳定的关系，这成为新校区管理中棘手的新问题。如上海中医药大学由于食堂由投资商开发建造并负责经营管理，在服务中，学生意见很大，但学校无法插手，教委对此也无解决良策。(2)各地各高校对新校区的布局规划相当重视，但对新校区后勤管理缺少指导性的标准，缺乏科学合理可以量化的褒贬指标和依据，尽管有关的后勤保障服务规范、价格标准、监督评估指标可借鉴社会行业标准，但高校后勤服务离真正的社会化、市场化仍有较大距离，因为受地域差异、经济社会发展不平衡等因素影响，一段时期内政府仍将对高校的后勤服务市场进行干预调控，高校后勤目前还必须姓“教”，社会行业标准在高校后勤服务市场中仍有许多方面必须调整。随着高等教育改革的深入发展，高校的办学自主权越来越大，如果没有统一的指导性体系标准，市场化运作、竞争机制的引入就缺乏公正、合理的评判尺度。由于没有明确的指导性标准，有些已运作的新校区在设施建设、服务标准上难免穿新鞋走老路。 (3)新校区周围的社区环境不成熟，许多社会企业跨区进入新校区服务经营，行业协会的威信和自律监督功能不到位，社会职能部门(如卫生、公安、工商、媒体等)监督职能不明确，此外考虑到办学主体的形象、青年学生的政治敏感，因此对后勤服务的监督执法力度不够。4、新校区后勤管理中的职能淡化问题。(1)许多新校区基本上是新建新造，一切从零开始，因此如何在新校区后勤管理中一开始就明晰产权，使资源配置更加合理；如何在新校区中进一步实现后勤实体与学校的规范分离，使服务中的经济实体承担经营风险和法律责任；如何在新校区后勤服务市场中采用公开、公平、公正的市场竞争法则来自主选择后勤服务，使高校的校长们从繁杂的后勤管理事务和管理责任中解脱干系，政府的导向职能似乎有所淡化。(2)传统模式下的后勤服务作为学校教学行政辅助部门之一，其服务育人的社会职责和义务是义不容辞的，后勤服务中通过学生勤工俭学、文明社区创建等形式，学生生活中的行为指导、思想素质教育可以很自然地渗透到青年学生的日常生活管理中；但在一些新校区大学生生活园区，后勤设施为数所高校共同使用，作为后勤服务企业(实体)按照市场化运作，根据行业规范要求做好学生的生活服务这是应该的份内事，至于后勤服务企业(实体)再参与学生的思想教育、行为指导等，从学生角度似乎亦不能接受，因此社会企业服务育人的功能相对淡化。如松江大学城宿舍公寓管理由开发商东方明珠集团负责管理，但东方明珠经营管理中无法将思想工作渗透到学生宿舍管理中，存在较多盲区。(3)现阶段的高等教育确实无法回避公益性问题，教育本身就是一种公益性的事业，享受公益性的群体应该是高校学生。公益性是政府或校方直接提供给学生，还是通过后勤实体或社会企业提供给学生？如由后勤实体或社会企业提供给学生，那么政府或学校需对后勤实体或社会企业提供的公益服务有所补偿，补偿的数量就是对公益性量化；如政府或校方直接将公益性补偿提供给师生的话，则后勤实体或社会企业就应该按照市场化运作做好份内工作。由于对公益性的认识有所偏差，后勤服务的公益性无量化指标，后勤服务的公益性职能将日趋淡化。
三、高校新校区后勤管理对策
随着我国高等教育事业的迅速发展，随着各地新校区建设步伐的不断加快，如何针对高校后勤服务市场特点，结合高校新校区后勤管理现状，在后勤服务主体业已多元化的情况下，进一步打破壁垒，建立统一开放、竞争有序、评判有度的高校新校区后勤管理模式，这已成为高校新校区后勤管理工作的研究重点，课题组经过调研后认为有大量工作要做。(一)学校如何从办学主体、消费主体、管理主体、监督主体等方面履行新校区后勤服务市场的主要管理者职责。1、作为办学主体(1)学校要根据学生规模和需求的提高，采取多元方式确保新校区后勤设施设备的投入，对融资投入的资产，学校应根据资产情况，明晰产权。(2)不管新校区内的各种后勤服务设施产权属性如何，学校均应承担管理责任。(3)对于整体搬迁的新校区学校应协助后勤实体平稳地解决人员分流工作。(4)对于多校区合并形成的管理上的新校区，办学主体为保持后勤服务市场的统一和稳定，应形成统一的后勤管理体制，成立统一的后勤管理机构，协调各校区间的后勤资源，并建立统一的监督和考核制度。2、作为消费主体 (1)学校首先应尊重和遵守高校后勤市场规律，打破计划经济遗留下来的后勤保障思维定式，细化后勤服务标准、管理要求、招标办法，以公平公正公开的方式，选择后勤服务主体。(2)充分发挥消费者利益的代表和管理者双重身份的作用，对于大众食堂和学生公寓等与学生生活密切相关，以及服务价格市场化程度较高的基础设施项目，学校应尽力承担大项维修保养的责任，并在食堂、宿舍等服务项目上给予定额的水电费补贴，以平抑服务的价格，体现学校后勤服务的公益性，使师生真正得益。3、作为管理主体 (1)学校对于校区内的各种后勤服务，应采用一体化管理模式，减少管理环节。(2)对不同服务主体经营的公益性服务项目，实行统一的补贴政策。(3)对于新校区内的后勤服务市场，学校应将引进社会服务力量作为学校管理方职责，而不应该由后勤实体负责社会企业的引进，或将社会企业的引进从属于后勤实体管理。(4)学校应加强后勤管理队伍专业化建设。4、作为监督主体 (1)在新校区后勤服务质量监控方面，学校相对政府而言更为直接和有效，学校有权组织有关部门对后勤服务信息进行搜集，并对后勤服务的过程和结果进行评判。(2)学校对监控的结果要进行及时反馈和处理，确保监控的有效性。(3)学校应采取一定的监督制约措施，控制服务价格；还可以通过法律手段，对不符合要求的后勤服务进行经济惩罚，直至勒令其退出学校市场等。(4)发挥师生(直接消费者)的后勤服务质量监控作用。师生对后勤服务的监控具有即时性、直接性、具体性的特点，因此在新校区的后勤管理中要充分发挥师生对于具体的后勤服务内容、质量、价格等问题的监控作用，而且师生们直接参与监督，对缓解服务与被服务间的矛盾大有裨益。
(二)后勤服务实体应加强自身建设，以满足新校区后勤服务市场的需求无论是社会企业还是高校后勤实体进驻高校新校区后勤服务市场，必须正确认识市场特点，坚持姓“教”特色、提高服务水平、树立品牌意识。1、在新校区周遍服务环境不成熟情况下，后勤服务主体对校方、对师生们各种各样的服务需求要尽力解决，尊重高校新校区后勤管理主体的决策和管理。通过品种多样、优质服务，做好师生们关注的公益性服务项目；通过科学管理、微利经营占领高校新校区后勤服务市场，取得师生们的认可、学校管理方的信任，从而树立后勤企业的服务品牌，不断拓展甚至包揽新校区后勤服务市场份额。2、社会企业对高校新校区服务市场要有足够的重视，要主动研究高校后勤服务特点，不能被投资回报率较稳定的表象所迷惑，要充分考虑到高校后勤服务的姓“教”特色，在服务运作中不要一味追求企业盈利。应积极主动地协助学校做好“三服务二育人”工作，并将其转化为企业建设的精神和文化。3、高校后勤实体应抓住新校区建设的机遇，发挥长期以来形成的后勤服务优势，通过重视人才培养、企业化建设和内部机制体制的深化改革，以增强后勤实体的市场竞争力，在新校区后勤服务市场中获取更多的份额。人才培养和建设中应建立竞争淘汰机制、人才培养机制和利用社会智力资源机制等；企业化建设通过推行股份制企业建设、专业化公司建设和集约化经营予以体现。
(三)政府和地方教育主管部门要从规划引导、政策扶持、舆论导向和监控管理等方面入手，切实承担起政府在高校新校区宏观管理中的责任。1、规划引导方面，政府和地方教育主管部门应促进高校后勤服务市场的规范和成熟，制定指导性价格体系、准入规则、新校区后勤管理质量标准等等。2、在政策扶持方面，政府对高校后勤服务企业应给予优惠的税收政策、信贷政策、人事政策，支持后勤实体的企业工商注册，增加高等教育的财政投入。3、在导向职能方面，政府应纠正消费主体根深蒂固的计划经济思维定式、强化后勤服务市场化概念、明确高校新校区后勤服务市场的责任主体；尤其在如何明确学校对于后勤服务基础设施建设的投入责任，如何界定企业所应该承担的后勤服务经营责任等方面，政府应发挥好舆论导向作用。4、在监控管理方面 (1)政府或教育主管部门应尽快通过行业协会或后勤管理中介机构及专题研究组，制定出台相应可操作的后勤服务设施硬件标准、高校后勤服务市场企业准入和退出办法、后勤服务价格指导标准及质量监控办法等。目前被大家公认比较成熟的监控体系是ISO9000质量管理体系，许多学校已经开始采纳，应该在新校区的后勤管理中进一步推广。(2)政府相关的卫生、环保、工商、税务、劳动监察、新闻媒体等职能部门，要明确监督职能，同时要提出切实可行的指导性意见。
(四)其他方面1、上海高校后勤服务中心和发展中心作为上海高校后勤改革的载体，应成为高校后勤管理方面的重要中介机构，要在原有工作的基础上，继续履行推进改革和保证改革的重任。同时，市中心与各高校实体之间，在目前业已形成政策纽带的基础上，逐步探索形成以资产为纽带的合作，使两者之间更加紧密。2、对于资源共享的大学城，公共的后勤设施应作为地方市政，由地方政府或教育主管部门委托专业管理公司进行一体化经营管理；或在教育主管部门协调下，由大学城内各高校共同组建公共后勤管委会，对公共的后勤设施实行一体化的经营管理。3、高校后勤实体可能因校区的整体搬迁而失去原有市场，出现原后勤人员过剩，即“老人”问题。对后勤“老人”学校应坚持“老人老办法，新人新办法”的基本原则，尽量按优惠政策鼓励分流，在具体操作上要有所创新和突破。可以采取让符合条件的老人“内退”后，重新竞聘上岗；或由地方政府协调出台人事代理办法；也可采取学校负担老人基本工资，进入后勤企业的“老人”则按“新人”待遇的做法；有条件的学校也可参照国企改革中对老职工身份置换实行补偿的办法。后勤实体在安顿好计划经济遗留下的“老人”后，通过重新引进、整合人员，以崭新姿态参与新校区后勤服务市场的竞争。
总之，我国地域广大，各地区经济、教育、科技、文化等社会发展不平衡，各高校新校区后勤服务市场管理中的困难不可能相同，因此，后勤管理不可能统一模式，各地各校“因地制宜、因校制宜”的创造精神应当继续发扬光大。但需指出的是，模式的多样性不能模糊目标的一元性。无论取何种模式，走何种途径，都要有利于资源优化配置、有利于师生服务满意度提高、有利于高等教育事业的振兴发展。
来源：浙江院校后勤网
上海市为了加快实施“科教兴国”“科教兴市”战略，改善学校校区分散、资源共享程度不高、学校办学空间不足的状况，对学校布局和场地在充分调研和讨论的基础上，进行了整体规划和调整。“九五”期间，上海主要新建校区有上海大学和中欧国际工商学院校区一期工程。“十五”期间是上海全面调整、整合布局分配的关键，将新扩校区2万余亩，实施“2+2+x”方案。“2+2+x”具体方案为：第一个“2” (1)以复旦为中心的杨浦大学城；(2)以交大为中心的闵行紫竹科学园区。第二个“2” (1)松江大学园区；(2)南汇大学园区。
“x” (1)张江高科技园区建设上海中医大学；
(2)浦东金桥加工区迁建上海第二工业大学和建设中欧国际工商管理学院二期；
(3)安亭国际汽车城配套建设同济大学汽车学院；
(4)临港新城迁建上海海事大学并配套建设；
(5)奉贤建设华东理工大学奉贤校区。
除上海加快高等教育步伐之外，全国各地高校在不断深化后勤社会化改革的同时，均采用多元化手段，积极推动高校基础设施建设和改造的社会化投入，为高校完成“扩招”任务打下了良好的基础，新型的保障机制逐步建立和完善。有的高校在原有学校基础上又扩建了新的校区、有的高校通过土地置换整体搬迁建造了新的校区、也有学校通过合并开始了一校多区的办学实践、还有通过政府主导和多元投资建设的，吸引众多大学入住的大学城。相对原有校区而言，新建的、搬迁的、兼并的校区即成为管理角度上的新校区。这些新校区开拓了新的教育发展空间，弥补了教育资源的不足，增加了高校的竞争优势。当然在新校区的办学实践中，后勤管理中的一些问题也随之显现出来。因此，如何进一步深化已取得的后勤社会化改革成果，探索既符合国情、校情又确保高校后勤可持续发展的新校区后勤管理模式，已成为我们必须面对而又急需解决的问题。
一、高校新校区后勤服务市场的特点
我国高等教育是在计划经济环境下孕育发展起来的，计划经济下的高校后勤服务是一种行政式的保障服务，市场的特性不明显；但随着我国经济体制由计划经济向市场经济的逐步转型，高校后勤服务市场特性不断地显露出来。
(一)一般市场的特性
市场的构成要素主要包括买方、卖方和监督机构。作为市场，其具有下列基本特性：1、投资者(经营者)以追求利润为动机；2、经营者具有主体的独立性；3、管理的法制化、关系的契约化；4、市场供求关系由价值规律和竞争法则来平衡。
高校后勤服务过程中，师生、学校作为后勤服务的买方，转制后的后勤实体或社会企业作为服务的卖方，学校的管理机构、师生代表、政府相关职能部门就是后勤服务的监督机构。在高校后勤服务中，市场构成要素均已具备，因此它具有了市场的基本特性：无论是社会企业还是后勤实体，投资经营高校后勤服务市场的动机就是获取利润，加强经营核算成为他们的自觉行为，“赚钱”是他们的正当合法权利；经营者的投资、生产、交易行为必须在行业的规范和消费者的要求下进行，具体的管理、分配和经营不再听命于原有学校的行政指令；消费者与经营者之间，是公平、自愿、平等的横向契约关系；服务资源的配置必须符合价值规律。
(二)高校后勤服务市场的特点
高校后勤服务市场既具有社会市场的一般特点，又有其特殊性，具体表现为：
1、高校中的主要消费者是学生，他们是一个特殊群体，他们的经济尚不能自立、对市场的认知不足，家庭经济条件差别悬殊，其中有不少来自贫困地区的贫困学生。因此，虽然是人数众多，但他们的消费水平总体较低。另一方面，学生来自于不同的地区，不同的生活习惯和家庭条件的差距，对高校后勤服务提出了品种多样的服务要求。人数众多、经济差异、地域和生活习惯差异的消费者特点，决定了高校后勤服务保本微利、品种多样、规模经营的经营特性。
2、高校生活后勤服务环境具有人群集中，假期集中，消费时间集中的特点。同时，根据中国高校目前的学制，课时安排相对集中，所以也造成学生消费的时间的集中，高校生活后勤服务高峰时段人流大量集中。另外，由于各类假期的存在，后勤市场形成一段时期内的萧条。现上海有些新校区，入住的是上海籍学生，一到周末人去楼空，尤如一座空城。这种带有时间上鲜明区分的市场消费特点，为后勤管理和服务增加了难度，尤其是人员成本明显增加。
3、通过政府扶植、政策支持，市场带有一定的公益性。从国家到地方政府，都积极支持高等教育事业，通过政府主导和投资、协调和统筹，不仅为高校后勤服务市场创造了良好的物质环境，同时也提供了一个宽松的政策环境。为推动高校后勤社会化改革，吸引社会投资进高校，减轻学生的消费压力等，国家对从事高校后勤服务企业提供了优惠的税收政策；同时许多高校为服务企业(实体)提供了低租金或零租金设施设备，甚至于水电费的补贴。这些方面体现了市场带有一定的公益性。
4、高校后勤的社会效益和经济效益是相互依存、相互促进、相互制约的统一体。提高社会效益是后勤工作的方向，这是高校后勤的性质、任务所决定的。离开了为办学服务的义务，单纯追求盈利，就背离了高校后勤的方向和宗旨，社会效益也就不存在了，这就是我们所说的“姓教”特性。相反，离开了“经济性”，不讲经营策略和技巧，优质服务就失去了物质基础，后勤产业就失去了自我生存和发展的活力，就不能适应社会发展，最终不能更好地完成服务育人的职责，社会效益就不能搞好。
5、后勤服务承受着很高的社会责任。高校学生是中国未来的希望，又是最活跃的群体，因此，高校始终为社会关注的焦点。作为高校后勤服务常常会承担超出一般市场服务应承担的社会责任。后勤服务的不当容易导致超出其事件本身意义的后果，也更加容易成为社会敏感话题，所以高校后勤服务所承担的社会责任尤为重大。
6、相对封闭的特性。高校后勤市场是处于特定环境和为特定人群提供服务的市场，与校外市场有一定的区别；加上长期以来形成的固有观念、服务理念、核算方式等，带有相对的独立性和封闭性。
7、学校后勤市场消费者与管理主体的界限不清。选择谁来服务，决策权是学校，具体的后勤事务管理权在学校。直接消费者的选择权利是通过管理主体间接反映出来的。
(三)高校新校区后勤服务市场特点
新校区后勤服务市场涵盖了高校后勤服务市场的所有特征，从本质上讲不应该再有特殊性。而我们所提出的新校区后勤服务市场特点，更多地是相对老校区或原有校区而言的。
1、新校区周边市场环境不成熟，还需要相当一段时间的调整和建设。现在许多新校区多新建在远离中心城市的偏僻地带，周边的人文环境、社区建设、服务设施等几乎空白。这对新校区校内的后勤服务提出了更高的要求，后勤实体与校方管理部门在前期建设时应充分认识到这一点，尽量增加服务场所、添加服务设施、增加项目，满足师生的需求。当然，一个具有一定规模的大学新校区，也能带动周边的社区建设、经济发展和文化氛围。这也是许多地方政府愿意低价甚至无偿提供土地支持大学建设新校区的原因。
2、校区面积大、设施设备现代化程度高、管理要求和服务标准高，加大了管理和服务的难度。从目前全国范围看，新建校区的面积往往都在原来的基础上成倍增长，后勤服务的场地、设施也成比例的增加(如教室、图书馆、学生公寓、食堂、绿化面积等)，现代化的设施设备广泛应用，这对新校区后勤实体的管理水平、员工素质提出了更高的要求。
3、投资多元化，后勤市场出现多头管理。许多高校在新校区建设中，对后勤设施设备的建设投入一般采用多元投融资办法。如上海松江大学城、上海南汇科教园区(大学城)、河北廊坊东方大学城。这的确解决了校方新校区建设资金的不足，使许多高校将多年无法实现的梦想成为现实，但不可回避的是许多投资开发商在投资回报率比较稳定的高校后勤服务市场的同时，也取得了后勤服务项目的经营管理权，因此后勤市场出现了多头管理的市场格局。
二、高校新校区后勤管理现状
纵观近几年应运而生的各种类型的新校区(大学城)，后勤管理采用什么样的模式？原有的老校区后勤管理模式在新校区中是否能适用？由于我国地域广大，各地区经济发展不平衡，后勤社会化改革的进程也不一，各地新校区后勤管理模式也不可能是一个模式。
(一)高校后勤管理的变化
如果说高校推行后勤社会化是管理体制的改革，那么新校区的发展更多的则是运行机制的改革。具体表现为：
1、多元筹资，产权明晰
为打破束缚高等教育的瓶颈，后勤社会化的改革带来了投资渠道的多元化。各地新校区基础建设、后勤设施建设投融资体制突破老框套，运用社会资金建设的大学城规模日益扩大，形式多样，政府划拨、银行贷款、企业投资、后勤实体挖掘潜力、多方股份合作等。总之，新校区用于后勤服务的国有资本比例明显缩小，产权明晰逐步实现。
2、市场开放，打破垄断
计划经济下的一校一户办后勤，已无法满足学生们日益增长的服务需求，因此必须推行后勤社会化改革，但在实际操作中难度较大。而在许多新校区，后勤服务市场顺利地引入了社会力量，后勤垄断的格局被打破，资源配置的职能通过市场开放逐步完成。
3、契约管理，公平竞争
后勤社会化改革几年来，建立的有偿服务、契约管理经验在新校区的后勤保障管理中全面推广，新型的经济关系使权责更加清楚。在新校区同一后勤服务保障项目上，甲方可与多个乙方发生契约管理关系，多个乙方间形成了有序公平竞争、优胜劣汰的局面。
4、强强联合，集约经营
随着高校后勤服务市场竞争机制的引入，彻底改变了原有的高校后勤分散经营管理的状况，通过改造、重组、托管等形式实行行业或区域联手，强强联合，资源整合，对服务强项实行专业化服务、集约经营，以崭新的姿态参与新校区后勤服务市场的竞争。
5、观念更新，认识转变
在后勤社会化改革推进基础上，新校区后勤保障体系新模式又不断推陈出新，学校管理层办学思路更加开阔，面对竞争激烈的新校区后勤服务市场，尽管有“老人老办法”，但谁都不甘“自然消亡”，学习服务技能、“充电补血”、提高服务质量成为后勤员工自觉的行动，大家对“今日工作不努力，明日努力找工作”有了新的认识；后勤企业增加了危机感和紧迫感，许多高校后勤实体主动采纳ISO9000质量管理体系，以服务对象为关注焦点，持续改进，后勤服务不断规范，工作效率明显提高。
6、积极探索，管理创新
我国地域广大，各地区经济、教育、科技、文化等社会发展不平衡，因此各地各校的后勤社会化改革不能要求同等实现，新校区后勤管理也不可能是一个模式，各地各校“因地制宜、因校制宜”的创造性地探索出许多适合校情、推进后勤社会化改革的新校区后勤管理模式。
(二)新校区后勤管理模式
从各高校新校区现有的后勤管理情况看，无论是政府和学校，还是广大师生对新校区的后勤管理均相当重视，但真正能影响新校区后勤管理模式的，我们认为主要有三方面因素：1、新校区建设的投资主体及投资形式；2、新校区建成后的管理主体；3、原高校后勤服务实体。而作为后勤服务市场的直接消费者——高校师生，主要通过管理主体间接对学校后勤管理模式产生影响。
1、投资形式对后勤管理模式的影响
高校在新校区建设中，投资者不再局限于政府和学校，实行了政府主导，学校融资，社会参与的多元化投资新格局，大量社会企业参与后勤设施设备投资建设，改变了以往政府单一投资模式。企业投资后是否参与后勤管理、是否分享后勤服务市场，不同的投资企业参与形式不同。有的企业把投资项目全盘纳入自己的企业范畴，进行企业化管理、运作；也有的企业只投资，不参与经营管理；还有的企业介与两者之间，自己参与部分投资项目的经营管理，让出部分市场给学校后勤企业或其它社会企业。因此，从投资主体和投资形式上，可将高校新校区后勤管理分为一体化管理和多头化管理模式。
(1)一体化管理模式
不管投资人是谁，新校区的后勤市场由学校统筹管理，具体由学校成立的后勤管理部门实施。典型例子有上海第二工业大学、复旦大学后勤管理模式。
上海第二工业大学，校园由政府和学校投资建设，学生公寓由当地置业公司投资建造。为体现整体管理、资源共享，新校区的管理主体确定为学校一家。学校成立后勤管理部门，与学校分离出来的后勤实体形成甲乙方关系，后勤实体全面承担后勤各项服务。
复旦大学根据学校快速发展情况下出现的多校区、多学生园区的特点，探索并初步总结出“学校统一管理、以二级机构、三级管理为架构，依托六大工作网络，实现条块结合、以块为主”的管理模式，从而全面提升了后勤管理水平。
(2)多头化管理模式
除学校作为管理主体外，投资人具有管理权，或受投资人委托而出现第三方管理。典型例子有上海松江大学城和张江高科技园区的上海中医药大学新校区后勤管理模式。松江大学城建设采用市场化运作和多元化投资的机制和体制，松江政府提供土地，水、电、煤、通讯、污水处理等市政管网公用配套设施，也由松江区政府负责施工到大学城边界。相关企业参与投资，银行贷款搞建设，各高校租赁进园区，通过收取学生学费、住宿费等途径，逐年归还企业投资和银行贷款。在大学城内各高校对校园内的后勤服务取得了管理权；对资源共享的校外后勤设施，由多方参与管理，如学生公寓由投资商东方明珠集团公司经营管理；公共部位的道路和绿地管理由上海高校后勤发展中心负责。上海中医药大学新校教学区建设资金由政府投入和老校区置换解决；学生公寓和食堂等后勤服务设施由张江科技园区置业公司投资并建设。作为学校后勤市场管理因投资者的不同，被分割成两部分：校园教学区由学校行使管理权，学生公寓和食堂由张江科技园区置业公司经营管理。
2、管理主体对后勤管理模式的影响
新校区后勤管理的具体运行模式、后勤服务市场的社会化程度、服务要求以及收费标准等决定权在管理主体。在新校区后勤服务市场中，学校一方面代表市场消费者的需求与服务经营主体进行市场交易，另一方面又以市场供给者的身份，对市场起着组织协调、管理监督和条件保障作用。从运行模式上，根据学校与后勤实体的关系，可分为全托式管理模式、半托式管理模式和完全开放式管理模式。
(1)全托式管理模式
高校将后勤服务市场整体全部托付给自己的或其他高校的后勤实体，形成契约关系，即使少数服务项目由社会企业经营，也是在后勤实体管理之下。纵观全国高校后勤服务市场，全托式管理模式存在一般不外乎两种原因：第一种是保守型，虽然后勤社会化改革进行了多年，仍然有一些高校，后勤市场的部门分割、封锁问题依然存在，“让利不让市场”“自己的队伍叫得响”等老观念还在一些人心里根深蒂固，社会企业根本无法涉足后勤市场。第二种是开拓型，一些高校后勤实体通过社会化改革，逐步发展成专业化、集约化、经济实力强的后勤企业，他们从依靠保护全盘托管学校后勤服务市场转变为通过竞争占领后勤服务市场份额，甚至在社会上也是一支第三产业的生力军。如浙江大学、同济大学等。
1998年9月，浙江大学、浙江农业大学、浙江医科大学合并组建了新的浙江大学。99年1月，四校后勤实现了实质性的融合，组建了浙江大学后勤集团公司，极大地提高了后勤的整体实力。集团公司制定了坚持“两条腿走路”的经营方针，立足校内市场，开拓校外市场，充分利用社会资源增强实力，致力于优势项目的开拓和发展，浙江大学还把校内的服务市场延伸到其他高校，接受托管了浙江中医学院、城市学院、浙江职业技术学院的后勤服务工作，后勤集团公司还有意介入高新技术领域。公司致力于优势项目的开拓和发展，逐步形成自己的特色，创出品牌。
1999年1月，同济大学后勤正式转制，总务后勤与学校实行了规范分离，成立了同济大学后勤集团(2002年初，注册为上海同济后勤产业发展有限公司)。后勤集团与学校后勤管理甲方形成了经济契约关系，确立了后勤保障的任务和目标，内容涉及饮食、绿化保洁、宿舍、楼宇管理、物资管理、电信等涵盖了全校后勤全方位服务的14个方面。
(2)半托式管理模式
大多数高校对后勤市场采取半托式管理模式。校内大多数服务项目由学校后勤实体经营管理，同时也引进少量社会企业，参与部分项目的经营管理，形成竞争机制，促进服务质量的提高。半托型模式是后勤社会化改革的必经之路，这是改革的长期性和艰巨性决定的。主要有以下几方面的原因。其一，传统的观念影响，“肥水不流外人田”。其二，后勤实体相当一部分的“老人”，从感情上很难断舍，一脚把他们踢向社会似乎不近人情，“友情操作”在所难免。其三，考虑到后勤实体“发育”尚未完全，难以在市场经济大潮中独立运行，在自己的校园市场中可以采取一些保护性政策，“扶上马，送一程”。
(3)完全开放式管理模式
完全开放型的高校后勤管理模式一般出现在企业投资建设的大学城、大学园区中，他一般都由多个学校组成，管理主体职能既不可能由一家高校承担，又不可能大家都参与，他的管理者往往是主要投资者，就是真正意义上的“甲方”。他们一般有以下几点主要特色：第一，地方政府牵头主持。第二，社会企业投资、操作、管理，高校无须筹款建设。第三，高校进驻的方式呈多元化。第四，后勤服务由社会企业承担，进驻的高校后勤实体很少参与。
河北廊坊东方大学城，由北京外企服务集团投资，2000年9月，第一期工程完工。北京工业大学实验学院、北京工商大学、北京联合大学、北京青年政治学院、北京理工大学等8所院校1万名新生入住大学城就读。大学城由大学城教育管理委员会负责协调各校的内部管理。各学校进入大学城办学，采取租赁性质，以收取学费分成的办法支付基本教学实验用房的租金，即学校拿70%，业主拿30%。学生公寓、学生食堂都由投资企业实行企业化管理，连体育馆、游泳馆、网球馆、图书馆、大礼堂、文化宫等设施也实行市场化运作，学校使用按实付费，如大礼堂每次1000元，体育馆每课时每人2元。在大学城的开发和运行中，廊坊市提供优惠政策，如允其10年免于征税。
上海南汇科教园区(大学城)具体建设工作由专门成立的南汇教育投资发展有限公司承担。投资公司首先从区里拿到优惠价的土地，然后吸引社会企业来投资，由南汇江东房产公司(民营房地产开发企业)等企业投资建设。第一批开发完成后，已有上海水产大学、上海电力学院、民办上海工商外国语学院和托普高专以不同的方式进驻租用。江东房产公司负责科教园区生活区的经营管理，为保证后勤服务适应办学要求，在社区管委会协调下，又将生活区的服务管理委托给上海高校后勤服务中心。在生活区经营服务的后勤企业，基本上不与学校发生经济关系，直接以企业形式，面对师生提供后勤服务。
3、高校后勤实体对后勤管理模式的影响
高校后勤实体对新校区后勤模式运行的影响是不可忽视的重要因素。后勤实体的实力、人员消化的需求、长期形成的服务优势必定影响着管理者的决策。从这些角度看，后勤管理模式可分为包揽型(垄断)、挑选型、放弃型。
(1)包揽型
一些高校后勤实体经过多年的社会化改革实践和发展，逐步成为专业化、集约化和经济实力强大的后勤企业或实体，加上他们长期从事后勤服务的优势，他们完全有能力利用竞争优势包揽(垄断)新旧校区服务市场，如上面提到的同济大学、浙江大学等。
(2)挑选型
许多高校在建设新校区的同时，老校区往往并存。有的后勤实体在老校区已有的服务项目的基础上，根据自己的服务强项，利用政策优势，优先获得新校区的部分市场，如上海外国语大学、工程技术大学、东华大学等。有的即使没有特别的优势服务项目，但学校有人员消化的需求，新校区也必须让出部分市场。
(3)放弃型
全国在许多新建的大学城、大学园区都是由许多学校组成，他们为了满足扩大招生的需要，派出极小一部分学生进驻大学城，这些学校老校区的后勤服务市场依然存在并没有萎缩，加上许多大学城自己有管理模式，让这些学校的后勤企业很难涉足大学城的后勤服务市场。在这种情况下，许多后勤企业只有选择放弃新校区的市场。从不同的角度观察一件事物，得出的结论也不同。出现上述的如此多的新校区后勤管理模式也正是如此。其实许多模式是相似的，只不过观测的角度不同而已。
(三)新校区后勤管理中的问题
从各高校新校区运作情况看，后勤管理模式呈现多元化，新型的经济关系进一步强化，市场化运作机制不断完善。根据课题组调查，由于各地各高校原有的后勤管理能力、后勤服务水平不一致，新校区建设的投融资渠道及内外环境基础不同，新校区后勤服务管理过程中，有些问题也无法回避地显现出来。1、新校区服务主体运行中的问题。(1)在新校区的后勤服务市场中，许多投资开发商通过资本市场的运作占领了新校区的后勤服务市场，但由于他们对高校后勤服务市场的特点研究不深，往往用完全市场化的投入/产出比来测算新校区的后勤服务市场投入回报，他们往往对高校后勤服务市场经营管理的经验不足，因此容易高估投入的回报率，待运作中发现事与愿违时，他们往往消极应对。各地新校区有不少社会企业自动退出高校后勤服务市场，究其原因，其中许多企业不乏此因。如上海外国语大学松江校区食堂由松江红楼宾馆经营5个多月后，在学校水电煤全贴，亏损32万元的情况下，主动退出，最后学校决定由学校后勤实体接管经营。(2)外来企业对学校的姓教特性、社会责任感甚至部分市场运作缺乏经验和认识。社会投资人多数没有直接亲临过青年学生敏感冲动的激烈场面，在经营服务中注重的往往是利润最大化，对后勤服务的不当容易导致超出其事件本身意义的后果体会不深。(3)在新校区的后勤服务市场中，原有的学校后勤实体均占有一定的市场份额，但在实际的运行中，或多或少地带有原后勤的运行不足，同时老人问题和老的观念不可能在短期内消除，在专业化、企业化运行和竞争力上欠缺。2、新校区消费主体认识上的偏差。(1)由于新校区后勤服务市场具有不同于老校区的市场特点，在后勤的运行机制、服务形式等方面或多或少有了变化，但不少消费者仍延续了过去的观念和思想。在这方面，教师们可能感触较深，他们多数享受过老校区后勤服务的公益福利，他们对新校区后勤服务市场公益福利方面的追求可能会更甚于老校区。作为新校区主要消费者的学生们，往往怀着对新校区的美好憧憬，他们从中学校园或老校区来到新校园，他们的消费期望较高，但消费能力有限，因此面对更趋市场化的新校区后勤服务，他们在认识上容易形成心理反差。(2)新校区办学主体作为后勤服务市场的最大消费方，其往往认为市场的存在就一定会带来利润，市场是校园内的，市场经营中的利润也应归属于学校，至于市场经营中的风险，则是企业如何规避的事情。基于这种认识，面对更多的社会企业进入新校区后勤市场，办学主体往往要求服务实体提供近乎没有利润的后勤服务，以体现办学者的办学公益性。(3)随着后勤实体与学校行政事业体制进一步分离，新校区中的后勤服务项目由原来行政垂直管理模式已彻底转变为有偿服务的甲乙方契约关系，绝大多数以校为单位组建了多种类型的后勤实体，部分通过校际联合组建了专业公司，部分学校以资产为纽带组建了股份制企业。但后勤实体的干部任命目前基本上仍由学校掌握，不管怎样，从感情上，学校仍希望“肥水不流外人田”。对开放新校区后勤服务市场持保守态度，对有利可图的市场项目，学校不对社会开放，暂缓引入竞争机制，甚至甲乙方共同分享市场的盈余；对无利可图的服务项目，学校才考虑开放市场、引入竞争。由于对后勤服务市场认识上的偏差和操作中的偏袒，乙方往往成为依赖甲方的得益者，甲方往往具有高于乙方的经济地位，正是通过这种契约关系中的不平等，维系了甲方的威信和权威。3、新校区后勤管理和监督不能适应新校区的变化。(1)各地各校在新校区的筹建中，一般十分重视教学科研、基础实验室的建设投入到位，为确保若干年内不落后，对后勤设施设备的建设投入一般采用多元投融资办法。由于校方迫于新校区建设资金的困难，而依赖投资者，并许以后勤服务市场的经营管理权，多元投资解决了资金问题，但同时不可避免地带来了多头管理的一些弊端，由于存在多头管理，无法进行统一监督。在新校区的后勤管理中，如何处理好学校与投资者、经营管理者的利益矛盾，在明晰产权的过程中如何处理融资渠道、投资回报、经营收益与大局稳定的关系，这成为新校区管理中棘手的新问题。如上海中医药大学由于食堂由投资商开发建造并负责经营管理，在服务中，学生意见很大，但学校无法插手，教委对此也无解决良策。(2)各地各高校对新校区的布局规划相当重视，但对新校区后勤管理缺少指导性的标准，缺乏科学合理可以量化的褒贬指标和依据，尽管有关的后勤保障服务规范、价格标准、监督评估指标可借鉴社会行业标准，但高校后勤服务离真正的社会化、市场化仍有较大距离，因为受地域差异、经济社会发展不平衡等因素影响，一段时期内政府仍将对高校的后勤服务市场进行干预调控，高校后勤目前还必须姓“教”，社会行业标准在高校后勤服务市场中仍有许多方面必须调整。随着高等教育改革的深入发展，高校的办学自主权越来越大，如果没有统一的指导性体系标准，市场化运作、竞争机制的引入就缺乏公正、合理的评判尺度。由于没有明确的指导性标准，有些已运作的新校区在设施建设、服务标准上难免穿新鞋走老路。 (3)新校区周围的社区环境不成熟，许多社会企业跨区进入新校区服务经营，行业协会的威信和自律监督功能不到位，社会职能部门(如卫生、公安、工商、媒体等)监督职能不明确，此外考虑到办学主体的形象、青年学生的政治敏感，因此对后勤服务的监督执法力度不够。4、新校区后勤管理中的职能淡化问题。(1)许多新校区基本上是新建新造，一切从零开始，因此如何在新校区后勤管理中一开始就明晰产权，使资源配置更加合理；如何在新校区中进一步实现后勤实体与学校的规范分离，使服务中的经济实体承担经营风险和法律责任；如何在新校区后勤服务市场中采用公开、公平、公正的市场竞争法则来自主选择后勤服务，使高校的校长们从繁杂的后勤管理事务和管理责任中解脱干系，政府的导向职能似乎有所淡化。(2)传统模式下的后勤服务作为学校教学行政辅助部门之一，其服务育人的社会职责和义务是义不容辞的，后勤服务中通过学生勤工俭学、文明社区创建等形式，学生生活中的行为指导、思想素质教育可以很自然地渗透到青年学生的日常生活管理中；但在一些新校区大学生生活园区，后勤设施为数所高校共同使用，作为后勤服务企业(实体)按照市场化运作，根据行业规范要求做好学生的生活服务这是应该的份内事，至于后勤服务企业(实体)再参与学生的思想教育、行为指导等，从学生角度似乎亦不能接受，因此社会企业服务育人的功能相对淡化。如松江大学城宿舍公寓管理由开发商东方明珠集团负责管理，但东方明珠经营管理中无法将思想工作渗透到学生宿舍管理中，存在较多盲区。(3)现阶段的高等教育确实无法回避公益性问题，教育本身就是一种公益性的事业，享受公益性的群体应该是高校学生。公益性是政府或校方直接提供给学生，还是通过后勤实体或社会企业提供给学生？如由后勤实体或社会企业提供给学生，那么政府或学校需对后勤实体或社会企业提供的公益服务有所补偿，补偿的数量就是对公益性量化；如政府或校方直接将公益性补偿提供给师生的话，则后勤实体或社会企业就应该按照市场化运作做好份内工作。由于对公益性的认识有所偏差，后勤服务的公益性无量化指标，后勤服务的公益性职能将日趋淡化。
三、高校新校区后勤管理对策
随着我国高等教育事业的迅速发展，随着各地新校区建设步伐的不断加快，如何针对高校后勤服务市场特点，结合高校新校区后勤管理现状，在后勤服务主体业已多元化的情况下，进一步打破壁垒，建立统一开放、竞争有序、评判有度的高校新校区后勤管理模式，这已成为高校新校区后勤管理工作的研究重点，课题组经过调研后认为有大量工作要做。(一)学校如何从办学主体、消费主体、管理主体、监督主体等方面履行新校区后勤服务市场的主要管理者职责。1、作为办学主体(1)学校要根据学生规模和需求的提高，采取多元方式确保新校区后勤设施设备的投入，对融资投入的资产，学校应根据资产情况，明晰产权。(2)不管新校区内的各种后勤服务设施产权属性如何，学校均应承担管理责任。(3)对于整体搬迁的新校区学校应协助后勤实体平稳地解决人员分流工作。(4)对于多校区合并形成的管理上的新校区，办学主体为保持后勤服务市场的统一和稳定，应形成统一的后勤管理体制，成立统一的后勤管理机构，协调各校区间的后勤资源，并建立统一的监督和考核制度。2、作为消费主体 (1)学校首先应尊重和遵守高校后勤市场规律，打破计划经济遗留下来的后勤保障思维定式，细化后勤服务标准、管理要求、招标办法，以公平公正公开的方式，选择后勤服务主体。(2)充分发挥消费者利益的代表和管理者双重身份的作用，对于大众食堂和学生公寓等与学生生活密切相关，以及服务价格市场化程度较高的基础设施项目，学校应尽力承担大项维修保养的责任，并在食堂、宿舍等服务项目上给予定额的水电费补贴，以平抑服务的价格，体现学校后勤服务的公益性，使师生真正得益。3、作为管理主体 (1)学校对于校区内的各种后勤服务，应采用一体化管理模式，减少管理环节。(2)对不同服务主体经营的公益性服务项目，实行统一的补贴政策。(3)对于新校区内的后勤服务市场，学校应将引进社会服务力量作为学校管理方职责，而不应该由后勤实体负责社会企业的引进，或将社会企业的引进从属于后勤实体管理。(4)学校应加强后勤管理队伍专业化建设。4、作为监督主体 (1)在新校区后勤服务质量监控方面，学校相对政府而言更为直接和有效，学校有权组织有关部门对后勤服务信息进行搜集，并对后勤服务的过程和结果进行评判。(2)学校对监控的结果要进行及时反馈和处理，确保监控的有效性。(3)学校应采取一定的监督制约措施，控制服务价格；还可以通过法律手段，对不符合要求的后勤服务进行经济惩罚，直至勒令其退出学校市场等。(4)发挥师生(直接消费者)的后勤服务质量监控作用。师生对后勤服务的监控具有即时性、直接性、具体性的特点，因此在新校区的后勤管理中要充分发挥师生对于具体的后勤服务内容、质量、价格等问题的监控作用，而且师生们直接参与监督，对缓解服务与被服务间的矛盾大有裨益。
(二)后勤服务实体应加强自身建设，以满足新校区后勤服务市场的需求无论是社会企业还是高校后勤实体进驻高校新校区后勤服务市场，必须正确认识市场特点，坚持姓“教”特色、提高服务水平、树立品牌意识。1、在新校区周遍服务环境不成熟情况下，后勤服务主体对校方、对师生们各种各样的服务需求要尽力解决，尊重高校新校区后勤管理主体的决策和管理。通过品种多样、优质服务，做好师生们关注的公益性服务项目；通过科学管理、微利经营占领高校新校区后勤服务市场，取得师生们的认可、学校管理方的信任，从而树立后勤企业的服务品牌，不断拓展甚至包揽新校区后勤服务市场份额。2、社会企业对高校新校区服务市场要有足够的重视，要主动研究高校后勤服务特点，不能被投资回报率较稳定的表象所迷惑，要充分考虑到高校后勤服务的姓“教”特色，在服务运作中不要一味追求企业盈利。应积极主动地协助学校做好“三服务二育人”工作，并将其转化为企业建设的精神和文化。3、高校后勤实体应抓住新校区建设的机遇，发挥长期以来形成的后勤服务优势，通过重视人才培养、企业化建设和内部机制体制的深化改革，以增强后勤实体的市场竞争力，在新校区后勤服务市场中获取更多的份额。人才培养和建设中应建立竞争淘汰机制、人才培养机制和利用社会智力资源机制等；企业化建设通过推行股份制企业建设、专业化公司建设和集约化经营予以体现。
(三)政府和地方教育主管部门要从规划引导、政策扶持、舆论导向和监控管理等方面入手，切实承担起政府在高校新校区宏观管理中的责任。1、规划引导方面，政府和地方教育主管部门应促进高校后勤服务市场的规范和成熟，制定指导性价格体系、准入规则、新校区后勤管理质量标准等等。2、在政策扶持方面，政府对高校后勤服务企业应给予优惠的税收政策、信贷政策、人事政策，支持后勤实体的企业工商注册，增加高等教育的财政投入。3、在导向职能方面，政府应纠正消费主体根深蒂固的计划经济思维定式、强化后勤服务市场化概念、明确高校新校区后勤服务市场的责任主体；尤其在如何明确学校对于后勤服务基础设施建设的投入责任，如何界定企业所应该承担的后勤服务经营责任等方面，政府应发挥好舆论导向作用。4、在监控管理方面 (1)政府或教育主管部门应尽快通过行业协会或后勤管理中介机构及专题研究组，制定出台相应可操作的后勤服务设施硬件标准、高校后勤服务市场企业准入和退出办法、后勤服务价格指导标准及质量监控办法等。目前被大家公认比较成熟的监控体系是ISO9000质量管理体系，许多学校已经开始采纳，应该在新校区的后勤管理中进一步推广。(2)政府相关的卫生、环保、工商、税务、劳动监察、新闻媒体等职能部门，要明确监督职能，同时要提出切实可行的指导性意见。
(四)其他方面1、上海高校后勤服务中心和发展中心作为上海高校后勤改革的载体，应成为高校后勤管理方面的重要中介机构，要在原有工作的基础上，继续履行推进改革和保证改革的重任。同时，市中心与各高校实体之间，在目前业已形成政策纽带的基础上，逐步探索形成以资产为纽带的合作，使两者之间更加紧密。2、对于资源共享的大学城，公共的后勤设施应作为地方市政，由地方政府或教育主管部门委托专业管理公司进行一体化经营管理；或在教育主管部门协调下，由大学城内各高校共同组建公共后勤管委会，对公共的后勤设施实行一体化的经营管理。3、高校后勤实体可能因校区的整体搬迁而失去原有市场，出现原后勤人员过剩，即“老人”问题。对后勤“老人”学校应坚持“老人老办法，新人新办法”的基本原则，尽量按优惠政策鼓励分流，在具体操作上要有所创新和突破。可以采取让符合条件的老人“内退”后，重新竞聘上岗；或由地方政府协调出台人事代理办法；也可采取学校负担老人基本工资，进入后勤企业的“老人”则按“新人”待遇的做法；有条件的学校也可参照国企改革中对老职工身份置换实行补偿的办法。后勤实体在安顿好计划经济遗留下的“老人”后，通过重新引进、整合人员，以崭新姿态参与新校区后勤服务市场的竞争。
总之，我国地域广大，各地区经济、教育、科技、文化等社会发展不平衡，各高校新校区后勤服务市场管理中的困难不可能相同，因此，后勤管理不可能统一模式，各地各校“因地制宜、因校制宜”的创造精神应当继续发扬光大。但需指出的是，模式的多样性不能模糊目标的一元性。无论取何种模式，走何种途径，都要有利于资源优化配置、有利于师生服务满意度提高、有利于高等教育事业的振兴发展。
来源：浙江院校后勤网