我国现阶段进行的高校后勤社会化改革是一项牵扯面广、时间紧、任务重而又必须尽快完成的系统工程，也是深化高等教育改革和克服当前高校面临的瓶颈制约、加快高等教育发展的一条根本出路。为贯彻国办发[2000]1号文件《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》以及天津市政府和教委关于后勤改革的精神，我院党委行政从大局和长远出发，抓住高等教育大发展的大好机遇，解放思想，大胆探索，深化改革，使我院后勤社会化改革在理顺关系，实行事企分开、企业化管理等备方面取得了实质性进展。
一、更新观念，创新思路，转变机制，稳步推进
我院的后勤社会化改革起步较早，主要经过了初步探索、改革实践、稳步发展三个阶段。第一阶段自1992年起，我院对后勤的社会化改革进行了探索性尝试，率先在膳食服务、修建服务等方面进行改革试点，实行了院内“经济承包责任制”。第二阶段自98年至2002年，根据后勤发展的实际需要，先后成立了膳食服务中心、修建服务中心、运输服务中心等后勤实体。2002年，随着后勤改革向纵深的不断发展，我院后勤坚持实行两权分离、事企分开，建立了行政管理和经营管理相对分开的管理体制，并根据中小型院校的具体情况，按照“小机关、多实体、大服务”的模式，进行后勤转制，首先撤销了总务处，将其主要职能全部划归到新成立的后勤管理处，随后将原来的职能科室，根据工作性质和经营情况划分为小机关和六个企业化的中心实体。通过对后勤管理体制的改革实践和尝试，对后勤的体制进行了大胆的改革和创新，其中积累了一定的改革经验。
1．对后勤各实体实行有序重组。根据学院实际，将原总务处所属的职能科室调整组建为膳食服务中心、汽车运输服务中心、教学行政服务中心、绿化环境服务中心、修建服务中心和教师公寓服务中心。并按照成熟一块剥离一块、分期分批地推进后勤改革的思路，根据各经营实体的不同情况，首先将膳食服务中心、汽车运输服务中心和修建服务中心完全从学院剥离出来，实行自主经营、自负盈亏、自我发展的企业化管理，而教学行政服务中心、绿化环境服务中心和教师公寓服务中心实行差额拨款，学院投入必要的建设资金，对基础设施进行更新改造，并通过成本核算，对上述中心实现逐步规范剥离。
2．建立学院大后勤体系，规范相关职能部门的行为。学院将人事分配制度
改革、机构改革和后勤改革紧密结合起来，在精简机构、合理减少行政人员的同时，较大幅度地提高教师和行政人员的工资收入，同时严格实行收支两条线，将原来某些职能部门从事的经营活动，全部纳入后勤职能范围。这样既杜绝了职能部门可能出现的小金库问题，又增加了后勤职工的经营范围和收入，有效地加快了后勤改革的进程。
3．转变机制，加强调控。改制后后勤服务由学校行政拨款转变为契约式服务收费，形成市场驱动、有序竞争的后勤服务新机制。在后勤中心内部，通过在用人制度上采用竟聘上岗的竞争机制，在劳酬分配上采用多劳多酬、优劳优酬的激励机制，在经营服务上采取市场为主的市场机制，从而激励后勤企业逐步向市场转轨，并通过建立内弓I外联、市场调控、宏观监控等机制，确保后勤改革向良性循环发展。 ．
4．解放思想，创新思路，实现后勤的稳步发展。高校后勤社会化改革是一项十分复杂的系统工程，要最终达到整个后勤系统的企业化管理、市场化运作和集团化经营的目标，还需要不断探索改革方式，不断总结改革经验。根据高校的实际情况，因校制宜，将重点突破和全面推进有机结合起来，采取分期分批、有步骤地剥离的方法，积极稳妥地推进后勤社会化改革。
二、树立形象，。规范管理，打造品牌，服务为先
在高校实施社会化改革之后，随着其进程的不断深化和发展，就需琴．高校的后勤管理更加规范化、后勤服务更加标准化。在改革中，我院后勤始终坚持“三月良务两育人，，的宗旨，tc内打基础、外树形象”，实现“三提高”(提高管理水平提高保障能力、提高服务质量)、“三满意”(学校满意、师生员工满意、后勤职工满意)的目标，营造一流的育人环境、铸造一流的后勤队伍，追求一流的服务质量，为实现学院的发展提供强有力的后勤保障、提供优质快捷的后勤服务。
1．在人事管理上，实行‘‘老人老办法，新人新办法”的劳动用工新机制。合理定岗、定编、定员，率先实行后勤中心主任岗位面向全院公开招聘，后勤职工全员竞聘上岗；实施职工内部退休制度；选拔具有学历的年轻管理干部充实到后勤管理队伍中。
在分配方式上，后勤各中心推行基础工资、岗位工资、效益工资和奖励津贴相结合的结构工资制。体现了以岗定薪、岗变薪变、上岗则有、下岗则无．个天收入与企业效益挂钩的分配原则，对职工的劳动积极性的提高起到了很好的激励作用。
在资产管理上，学院交由后勤企业使用的资产，其产权全部属于学校。由后勤企业通过经营和自筹资金增值的资产，根据契约决定资产所属，从而实现后勤企业的自我积累、自我发展。
在经营和财务管理上，后勤各中心实行“统一领导、集中管理、分极核算”的管理模式，化小核算单位，实行经济目标管理责任制。严格成本核筹，努力降低磊营成本。本着让利不让市场的原则，师生提供优质服务，把政府给予的优惠政策最大限度的体现在师生身上。
在队伍建设上，不断提高干部职工的综合素质，树立后勤人新形象。为适应社会化改革的需要，制定了干部职工的培训计划和考核指标，为后勤的发展打下良’好的基础。
2．加强小机关的宏观调控职能，切实履行好对实体的监督和管理作用。在高校的后勤服务体系中，作为学校后勤归口管理的小机关，要真正偿负起学院后勤方面的规划、协调、监控和管理工作．我院对小机关的职权范围进行了科学的界定，小机关负责协调学院各部门和后勤各中心之间的关系；向学院提出后勤设施的改、扩建及修缮计划；反映师生员工对后勤工作的意见和凄议；代表学院与各中心签定协议并对其日常工作进行监管、考核和评估；对后勤实体承担的工作和项目进行预(决)算和验收等。
3．随着后勤社会化改革的深入，高校后勤服务将逐步走入市场，溶向社会，按现代企业形式与社会第三产业共同参与服务行业的竞争。如果没有一套完善规范的管理制度、没有一套符合人们生活需求的服务标准，不与社会同行业标准接轨，就不具备在市场中的竞争能力，生存就会成为问题。因此高校后勤管理实现规范化、服务实现标准化，是时代赋予的使命，是社会发展的必然趋势。
为做好规范化管理和标准化服务，我院提出了提高后勤服务的质量方针：
关注师生需求，坚持优质服务，创造服务品牌、促进企业发展。在此基础上，我们参照有关质量管理体系认证的标准(如Isc的IS09000)，进一步完善了我院后勤的管理规范和服务标准。在后勤企业的经营管理上，引入了ERP管理系统，并进行了初步的尝试。
三、认清形势、稳健经营，实现高校后勤的可持续发展
由于近年高等教育的迅猛发展，高校的办学水平、办学实力、办学规模都有了大幅度的实质性提升，由此给高校后勤带来了广阔的服务市场、丰富的后勤资源、巨大的发展空间和良好的发展前景。但是，在看到这有利的一面时，我们也应该清醒地认清当前的形势：日趋激烈的市场竞争促使校外的商家想方设法要与我们争夺校内市场，给高校后勤造成了部分市场流失；我们的队伍与教师队伍相比文化素质偏低，思想观念落后，难以适应新时代的要求。产业的管理水平、经营能力与校外企业相比有不小的差距。面对机遇与挑战，我院后勤不等、不靠，抢抓机遇，拓宽思路，发动职工，转变工作态度，变压力为动力，变消极为积极，变被动为主动，正确处理好改革、发展与稳定的关系，以优质服务和规范管理走可持续发展的道路。
1．学院建立了详实的后勤改制政策，营造了使后勤实体健康成长的环境，后勤改制是为了竞争，而不是为了淘汰。改革的目的，是把社会服务产业的竞争机制和经济管理手段弓I入后勤，广泛吸纳社会资金来参与学院的建设和为学校的高速发展服务，以全面的推动学校的改革、发展和稳定。如我院在膳食中心引入个体经营，楼宇管理弓I入校外专业的物业公司来管理，均取得了较好的经济效益和社会效益。
2．为确保后勤实体的稳步经营和持续发展，后勤管理处(小机关)根据学院后勤改革的总体方案，制定了短期内保护后勤各中心实体校内服务市场的政策。这是因为新组建的后勤服务实体，完全走出校门的条件还不具备，还不能完全适应市场竞争，所以在在校内服务市场中，适当引入少量竞争，对后勤实体的发展会起到促进的作用，如盲目大量引进竞争队伍，在当前相关政策和社会环境不完全具备的情况下，将会造成竭泽而渔，使后勤实体无法正常发展。
3．新组建的后勤服务实体仍归属学校。高校后勤改革的方向是社会化，从国情上看，后勤实体与学校有着千丝万缕的关系，一方面还缺乏自身生存条件的后勤实体一旦离开学校将很快夭折，另一方面在社会保障服务还不很发达和健全的情况下，学校离开后勤实体的服务保障，教学科研也将无法顺利进行。从另一角度讲，新组建的后勤实体仍担负着“三服务两育人”的职责，其归属问题对学校来讲只是人事关系的事业与企业之分，而对后勤服务实体人员来说却牵扯到其人身依附关系问题。因此为了解决被分离人员的后顾之忧，提出了“新人新办法，老人老办法”的政策，明确提出后勤实体为学院的企业归学院所有。
4．完善企业经营制度，科学管理，建立现代企业文化。为确保后勤实体的稳健经营和持续发展，后勤实体要尽快形成适合自身发展的企业经营制度，变行政命令为经济运作，变“要我干”为“我要干”，通过绩效管理和成本核算促使后勤实体在降低服务成本和提高服务质量上做文章。做为现代管理者，不应仅限于用经济的手段和技术性的措施来进行企业管理，而应清醒的认识到建立一种优秀企业文化的重要性，注重用文化的手段和人性的管理来运作经营，从而建立起一种全新的管理模式。我院在后勤社会化改革中，注重用优秀的价值观来指导员工的行为，用独具特色的经营理念弘扬企业的宗旨，用奋发有为的企业精神激励员工的开拓创新，做到以全新的企业形象来面对广大师生员工，从而不断地拓展市场和提高市场占有率。 ．
四、挖掘潜力，快速发展，社会化效果显著
通过后勤社会化改革，我院后勤的综合实力得到全面提升，建立健全了规范化、标准化的管理制度，通过队伍建设、人员培训，增强了小机关的管理协调能力，提高了实体员工的竞争能力和服务技能。后勤员工能以改革的热情、健康的心理、良好的精神面貌以及勇于竞争的勇气和优质服务占领校内市场，并逐步拓展校外市场，使后勤社会化改革取得显著效果。
1．从根本上改善了学生的住宿、就餐条件，、新建学生公寓近万平方米，对原有的学生公寓进行了维修改造。投入35 O余万元，改建、扩建学生餐厅，并通过内弓I外联，建立了四处校外学生基地，解决了校内教学、宿舍用地不足的矛盾，大大缓解了制约我院后勤发展的“瓶颈”问题。
2．精简了后勤人员，实行干部聘任制和员工劳动合同制，精简分流后的后勤队伍由原来的108人减少到现在的68人，其中小机关只保留9个岗位。通过转制，树立了后勤员工的竞争意识、服务意识、经营意识和企业意识，调动了后勤职工的改革积极性，在增加压力的同时增强了活力和凝聚力，改善了人员结构，提高了队伍素质。
3．注重后勤现有资产的管理、使用和维护，提高了资产的优良率和使用率。后勤实体利用自有发展资金增添设施和设备，在减轻学院负担的同时大大减少了学院领导用于后勤的精力。此外，还同步提高了后勤职工的待遇，达到了师生、学院领导、后勤职工三满意。
4．加大了校园绿化美化的程度，提高校园的文化品位，连续七年获得天津市“绿化先进单位”称号，更换校园路灯、草坪灯，拔掉电杆实现网线入地，巩固了文明校园建设成果，优化了育人环境。
5．实现了供热社会化的托管工作，将学院的供热制冷交由天津市高校供热公司管理。家属区的电力实现了社会化改造(交由电力公司进行管理)，公寓管理实行物业化运行，校园电话通讯系统由天津电信公司托管，环境卫生由绿化环卫中心与环卫部门签署协议共同维护管理，如院区垃圾的清运、清疏化粪井等。
6．积极运用信息技术和高科技产品，使社会化效果显著提高。后勤管理、资产管理、预(决)算等实行网络化软件管理，院内售电、餐饮则引入微机Ic卡系统，在能源供给上使用高新技术节能产品，为学院节省了经费，降低了后勤运营成本。
7．加大了对学院水、电、天燃气等能源的量化管理和考核力度，实行指标与分块相结合的管理方式，对社会化的企业按标准收取能源使用费，通过节约挖潜，使学院的能耗大大降低。
综上所述，我院后勤社会化改革重在转换机制，重在挖掘潜力，重在夺取实效，重在可持续发展，迄今已取得较为显著的阶段成果。在相当程度上，实现了人员机构和组合上优化，实现了后勤资源的合理重组及充分利用，实现了制度化、企业化的经营管理雏形，实现了“小机关”的宏观调控和协调指导作用。当然，正如我们在开始所讲的，高校后勤社会化改革是一项十分复杂的系统工程，要实现事企分开，使高校后勤达到完全意义上的企业化管理，市场化运作和集团化经营，还需要我们不断地总结和探索。在社会化改革的实践中，我们要统筹兼顾、因校制宜，努力解放思想，开拓创新，实事求是地制订适合自身特点的改革方案，寻找切实可行的发展途径，以有效促进改革过程中后勤服务的良性发展，推动后勤改革的顺利进行。