后勤集团成本管理专刊
简 讯
后勤服务集团成本核算管理培训圆满结束
为普及企业成本核算的理论知识，推动后勤服务集团各单位成本核算及成本控制，真正理解“以改革促发展、以管理求效益”的经营管理理念。后勤服务集团于2004年12月24日组织了集团分管总经理、中层领导、核算员、各中心班组长、保管员等进行了成本核算管理培训。此次培训旨在增加企业管理人员对企业成本认识，以不断提高企业管理人员业务水平为目标，初步掌握基本的成本核算方法和控制理论，结合本单位的实际情况，有针对性地分析本单位成本核算现状，研究出台本单位成本核算管理及成本控制的实施方法。
此次培训历时3天，参加人员热情很高，培训起到了很好的效果。很多学员结合自己单位核算管理情况，及成本管理范围，提出了很多好的建议。大家普遍认为：成本无处不在，成本管理需要人人参预，只有每个人都关心企业的成本管理，企业才能更好的生存，才能提高后勤服务集团的服务水平和服务质量，才能实现企业利润的最大化。
本次培训分析了集团目前成本管理的现状，提高了对成本管理理念的认识，了解了新的成本分析方法。大家获益非浅，对新形形势下集团各单位成本管理工作起到了积极的指导作用。
职工论坛
成本管理大家谈
前语： 在这次成本核算管理知识培训过程中，集团各单位广大干部职工以高度的热情、认真的态度，投入到成本管理理论学习中。在课堂上，那戴着花镜的老同志认真专注的表情、那份对理论知识强烈的渴求欲望、那热烈的争论的场面，在场的同志们无一不被这浓浓的学习氛围所感染。在我们整理这次培训的考卷时，从大家的答卷中，每一行字间、每一句话语都感觉到我们后勤人对本职岗位的纯朴感情、强烈的责任心、不服输的韧劲。这就是我们后勤人！后勤人在改革面前是绝不选择停滞的、在危机面前绝不选择后退的。今天，在2005年新年来临之际，在集团推动实施全员成本管理之际，我们将部分干部职工对本单位成本管理工作的认识和思路加以归纳整理摘抄，供大家交流学习。
接待中心 季光锋
成本管理是一项全员参预的管理形式，应明确成本责任范围，建立责、权、利相结合的激励机制，确定班组或个人成本可控范围，如人工工资、材料费、设备维修费等。设置班组、个人单项考核指标和相应的奖励，如安全奖、服务质量奖、材料节约奖、节能奖、文明班组奖等。
昌湖物业公司 杨秀芬
我们是宿舍管理员，我们在日常工作中做到降低成本，就是多到每个楼层去看，如水龙头关好没有？没关好，我们要帮学生关好，宿舍灯关好没有，没关好，我们要帮学生关好，在清洁工洗拖布时，要让他们注意节约用水，工具坏了，能修好的自已动手修一下，等等这就是我们身边的成本管理。
昌湖物业公司 王建树
从本单位的具体情况来说，应减少办公用品的消耗，控制水电的消耗，同时要进一步提高每一个职工的自身素质，使每个职工都认识到成本的重要性，成本管理的成功，和每一个职工的认真投入是分不开的。提高服务质量和服务对象满意度，减少客户投诉，也是降低成本的重要手段。
水电中心 董芳
我认为，成本管理的重点应放在变动成本管理上，通过建立内部控制制度来保证成本管理的效果。
水电中心 吴渝
运用科学的预测方法，针对学校给水管理网合理分配压力，减少浪费、减少损耗。建立成本管理责任制，减少供水管网跑、冒、滴、漏现象。
修建中心 肖开田
提高职工素质，增强职工成本意识本身就是一种降低成本的做法，让所有职工都能主动工作、提高工作效率，减少窝工现象。
修建中心 赵海波
在施工过程中，尽量采取先进的流程，增强技术含量，减少技术性变动成本，提高效益。
商贸中心 潘业生
根据不同的销售量，充分利用现有的营业场所及设备的使用率，尽可能地调整动每一个职工的积极性。
饮食中心 商震霞
成本管理存在的突出问题是如何把成本管理理念和措施如何融合到食堂的经营管理过程之中，使成本得到有效的控制。要让成本管理理念、方法、制度融入到班组的生产加工过程中，融入到食堂职工的头脑中。
饮食中心 孙德权
在加工生产过程中的成本管理，主要体现在切菜方面要做到尽量使用原材料，杜绝浪费，做好物尽其用。
饮食中心 盛恭江
对原材料验收过程要加强职工责任心的教育，不合格的原材料坚决不收，提高原材料的使用率。
饮食中心 王富尧
以食堂为单位的核算，分解到具体用原材料、辅料的量化上，只有加强各个环节的成本管理，才能知已知彼，制定决策，尽可能缩小成本的支出。
水电中心 芦玉凤
作为会计人员，首先应精确计算各单位产品的成本，为合理地确定产品（服务）的价格打下基础，其次要促使各生产、经营部门不断提高操作技术，三是研究单位成本提高或降低的原因，四是建立一定的成本信息网络模式，及时了解市场行情，为决策提供第一手资料。
＊ 前沿眺望
管理一句话，哲学在身边
★ 成本无处不发生，重视成本等于重视利润；但重视利润不等于重视成本。
★ 成本是企业核心竞争力，成本核算仅占成本管理的百分之一
★ 成本优势就是竞争优势；成本领先就是竞争领先
★ 以提高成本为代价换来的质量，不是真正的质量。
★ 差错发生在细节，成功取决于系统。
★ 把每一件简单的事情做好就是不简单；把每一件平凡的事情做好就是不平凡。
★ 科学预测才有“钱途”
★ 产品（服务）的差异性就是：你无我有、你有我优、你优我精
★ 并不是我们没有制度，而是我们没有踏踏实实地去执行。
★ 市场经济下，企业要长三只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。第三只眼睛，用来盯住国家政策。
★ 牺牲企业的长远利益宣布盈利，是不理智的行为。
★ 如果利润的增加是杯中已倒入的半杯水，那么，成本控制或降低就是未倒入的另半杯水。
★ 认真就是质量，小心就是安全。
★ 要把问题看成是机会，有问题才有切入点。
一点通
成本在发生的过程中应遵循以下控制思想：
--- 成本应不应该发生（为什么发生成本？成本对象和成本目的是否明确？）？
--- 如果应该发生，应该发生多少（是否有标准成本、预算和成本计划？是否按标准成本、预算和成本计划去发生成本？）？
--- 如果应该发生，应该由谁来发生（发生成本的过程有谁来控制？是否明确了成本的责任者？）？
--- 如果应该发生，应该在何地发生（成本都发生在哪些地方？如：企业内部或外部）？
--- 如果应该发生，应该在何时发生（如：适时采购、适时生产等）？
综上述，成本发生过程的控制思想主要是“问题”思想，在成本发生过程中管理者只要能正确地提出和解决上述问题，过程就一定能够得到有效控制。
--- 成本应不应该发生（为什么发生成本？成本对象和成本目的是否明确？）？
--- 如果应该发生，应该发生多少（是否有标准成本、预算和成本计划？是否按标准成本、预算和成本计划去发生成本？）？
--- 如果应该发生，应该由谁来发生（发生成本的过程有谁来控制？是否明确了成本的责任者？）？
--- 如果应该发生，应该在何地发生（成本都发生在哪些地方？如：企业内部或外部）？
--- 如果应该发生，应该在何时发生（如：适时采购、适时生产等）？
综上述，成本发生过程的控制思想主要是“问题”思想，在成本发生过程中管理者只要能正确地提出和解决上述问题，过程就一定能够得到有效控制。
降低成本的原则是什么？
企业在降低成本的同时一般应遵循以下原则：
--- 应满足法律法规的要求和其他相关方的要求，不能影响社会效益；
--- 应满足产品（包括服务）质量的要求，不能影响顾客满意；
--- 应满足营销和销售活动需要，不能影响销售收入和经济效益；
--- 应满足安全管理的要求，不能影响安全生产；
--- 应满足员工的需要，不能影响员工的报酬和其他法定的经济利益；
--- 应满足科学进步需要，不能影响科技投入和新产品的研发；
--- 应满足管理的需要，不能影响各管理体系所需的资源和管理水平的提高。
--- 应满足法律法规的要求和其他相关方的要求，不能影响社会效益；
--- 应满足产品（包括服务）质量的要求，不能影响顾客满意；
--- 应满足营销和销售活动需要，不能影响销售收入和经济效益；
--- 应满足安全管理的要求，不能影响安全生产；
--- 应满足员工的需要，不能影响员工的报酬和其他法定的经济利益；
--- 应满足科学进步需要，不能影响科技投入和新产品的研发；
--- 应满足管理的需要，不能影响各管理体系所需的资源和管理水平的提高。
成本控制的基本思想有哪些？
--－ 点点滴滴、时时处处注意节省；
--- 想尽一切办法、利用一切手段少投入、多产出；
--- 不应该发生的成本绝不发生；
--- 不应该发生的成本已经发生了，以后不再发生；
--- 把成本降到尽可能低的水平，至少要比竞争对手低；
--- 保持已经降低的成本水平，防止成本的反弹，继续研究进一步降低成本的可能性；
--- 识别埋没成本；
--- 绝不放弃利益；
--- 减少机会损失；
--- 把成本管理和控制延伸到供方；
--- 持续降低成本，同时要处理好成本与效益的关系；
--- 遵循降低成本的原则。
--- 想尽一切办法、利用一切手段少投入、多产出；
--- 不应该发生的成本绝不发生；
--- 不应该发生的成本已经发生了，以后不再发生；
--- 把成本降到尽可能低的水平，至少要比竞争对手低；
--- 保持已经降低的成本水平，防止成本的反弹，继续研究进一步降低成本的可能性；
--- 识别埋没成本；
--- 绝不放弃利益；
--- 减少机会损失；
--- 把成本管理和控制延伸到供方；
--- 持续降低成本，同时要处理好成本与效益的关系；
--- 遵循降低成本的原则。
成本目标的基本内容有哪些？
成本目标的基本内容有：
--- 利润总额目标；
--- 总成本目标；
--- 单位产品成本目标（分产品列）；
--- 部门费用目标（分部门、按项目列）；
--- 质量成本目标；
--- 提高成本因素的降低目标（逐项确定）；
--- 成本管理体系活动的目标。
--- 利润总额目标；
--- 总成本目标；
--- 单位产品成本目标（分产品列）；
--- 部门费用目标（分部门、按项目列）；
--- 质量成本目标；
--- 提高成本因素的降低目标（逐项确定）；
--- 成本管理体系活动的目标。
管理工作中存在的成本浪费有哪些？
――等待的浪费，如等上级指示、等下级汇报、等外部回复等等。
――协调不利的浪费，如工作进程协调不利、交接不清，领导指导传达协调不利，部门之间沟通协调不利等。
――闲置的浪费，如资产闲置、职能闲置、人员闲置、信息闲置等等。
――无序的浪费，如职责不清造成的无序、能力低下造成的无序、有章不循造成的无序。
――失职的浪费，如责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成浪费。
――低效的浪费，如没有一次把事情做好，会出现返工、重做、纠正等浪费。
――管理成本的浪费，如计划编制无依据、计划执行不严肃、计划查核不认真、费用投入与收入（收益）不配比等造成的浪费。
成本管理现状自我诊断
01. 管理者是否具有较强的成本意识？
02. 管理者是否下定决心降低成本？
03. 管理者是否在高层领导中任命了主管成本工作的负责人？
04. 管理者是否亲自主持制定了成本方针和成本目标？
05. 经营管理总方针中是否包括了“追求利润最大化”这个宗旨
06. 是否建立了成本管理的组织机构？
07. 是否明确了各部门成本管理的职能？
08. 各部门和各类人员的成本职责和权限是否得到了规定和落实？
09. 对员工是否进行过成本管理和成本意识的培训？
10. 是否下达了成本管理制度或管理办法？
11. 是否编制形成了《成本手册》？
12. 是否建立了成本管理工作程序？
13. 是否进行了成本核算？
14. 是否开展了成本分析？
15. 是否制定了原材料消耗定额？
16. 是否制定了原材料、在制品、半成品的储备定额？
17. 是否制定了管理费用、销售费用和财务费用等费用定额？
18. 是否制定了劳动定额？
19. 是否建立了预算体系？
20. 是否编制了年度成本计划？
21. 对原材料、辅助材料、在制品、半成品等是否进行了定期盘点？
22. 对与成本有关的文件是否得到了有效的控制？
23. 是否建立健全了成本记录？
24. 是否识别和确定了都有哪些提高成本的因素（包括浪费源）？
25. 是否识别和确定了与成本有关的法律法规要求和其他要求？
26. 对与成本有关的测量装置是否配置齐全？
27. 对与成本有关的测量装置是否进行了校准和检定？
28. 成本控制的情况和结果是否进行了检查和验证？
29. 是否建立了成本报告制度？
30. 对成本管理和控制过程中发现的问题是否采取了纠正措施？
31. 是否识别和确定了潜在的成本问题？
32. 对潜在的成本问题是否采取了预防措施？
33. 是否制作了盈亏平衡图表？
34. 是否制定了减少固定费用的措施？
35. 成本统计资料是否完整齐全？
36. 是否开展过节约活动？
37. 员工是否提过有关降低成本的合理化建议？
38. 对降低成本做出贡献的员工是否进行了适当的奖励？
39. 是否制定了有关成本方面的奖惩办法？
40. 对产生浪费的责任部门和人员是否进行过处罚？
41. 是否召开过成本分析会？
42. 成本核算是否分清了生产成本与期间费用的界限？
43. 成本核算是否分清了生产成本与资本支出的界限？
44. 成本核算是否分清了生产成本与营业外支出的界限？
45. 期间费用是否分清了管理费与销售费之间的界限？
46. 成本核算是否分清了固定费用和变动费用的界限？
47. 是否采用了适当的成本计算方法？
48. 是否制定了内部计划价格？
49. 对库存的超储积压的物资或产品是否及时进行了处理？
50. 是否有去年 同期的成本水平和费用资料？
51. 是否有历史最好水平的成本和费用资料？
52. 对清理陈欠（应收款）是否作出了安排和行动？
53. 货款回收是否及时？
54. 工资增长幅度是否低于企业效益的增长幅度？
55. 费用审批手续是否完备？
56. 各部门和单位的人员是否经过了定岗、定编？
57. 是否建立了员工绩效考核机制？
58. 对成本突发事件是否制定了应急预案？
59. 对设备修理是否编制和执行了修理计划和费用预算？
60. 是否了解和掌握同行或竞争对手的成本水平？
61. 目前的成本水平是否低于同行业平均成本水平？
62. 对成本风险是否进行了“敏感性分析”？
63. 是否建立了成本信息传递和反馈系统？
64. 是否能及时提供成本资料？原始记录保存是否完好？
65. 成本管理人员是否了解成本管理应解决哪些基本问题？
66. 成本管理人员是否了解成本管理的基本程序？