中国高校后勤社会化改革向何处去？是近年来常为人们议论的热点问题。几年来，我校积极稳健地推进后勤社会化改革，取得了一些成绩，积累了一定的经验，也存在不少矛盾和问题。为此，有必要进行认真总结，以探索高校后勤社会化改革的规律，为进一步深化我校后勤改革明确方向，也为其他高校的改革提供一些参考。
实践基于认识，认识到什么程度，后勤改革就到什么程度。在介绍我们的具体做法之前，有必要简要阐述我校对后勤社会化改革的基本认识。
第一、市场经济体制的确立和高校后勤服务经营性的特点，决定了高校后勤社会化的必然性。高校后勤服务市场必须融入全国统一、开放的市场体系之中，高校从市场中获取后勤服务。
第二、社会化的重要体现是彻底剥离原有后勤，实现后勤实体的企业化，即构建“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。能否实现原有后勤实体的规范、彻底剥离，能否实现传统后勤实体的企业化，将是衡量后勤社会化改革是否成功的重要标志，这是后勤社会化的主要任务。
第三、社会化的目标是实现高校后勤服务的市场化，既“市场提供服务，高校自主选择”，高校通过市场自主选择服务，构建起新型高校后勤保障体系。
第四、后勤实体企业化的基本模式是股份制。发展产权多元化的股份制后勤服务企业是后勤社会化改革的基本形式。
第五、后勤社会化改革是一项系统工程，它的复杂性、艰难性决定了社会化的渐进性，必须从长计议，分步实施，稳健推进。总之，社会化的实质是市场化，核心是企业化，模式是股份制。
基于以上认识，我校紧密结合自身实际，确定了具有自己特色的后勤社会化改革道路。
第一、确立了“整体设计，分步实施，稳健发展”的改革方针。
第二、制定了推进后勤服务社会化的两个策略：一是剥离原后勤部门，并通过改革使其逐步走向真正的企业；二是逐步开放校园市场，形成有序竞争。二者相互促进，最终要实现后勤服务的完全社会化。
第三、制定了后勤实体企业化从整体剥离到注册专业化后勤服务公司的改革道路，以及从国有独资到员工持股的股份多元化改革道路。并在此过程中创造性地解决老人问题、资产问题以及教育公益性问题等。几年来，由于认识到位，规划前瞻，思路明确，我校后勤社会化改革稳健推进，有力地促进了学校的跨越式发展，新型后勤服务保障体系逐步构建起来。
一、从简单剥离到真正企业化的改革路径
轰轰烈烈的高校后勤社会化改革是以高校剥离后勤实体为标志开始的，各高校基本上都成立了后勤发展总公司或后勤集团公司，使后勤实体从学校行政事业体系中脱离出来。但这种剥离并未实现2000年2月1日国务院办公厅转发的六部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》中提出的“从2000年起，用3年左右时间，在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化，建立起有中国特色，符合高等教育特色与需要的新型高等学校后勤保障体系”的目标，以致于有些人对高校后勤社会化提出质疑。后勤实体虽从学校行政系统中脱离出来，但实际上“脱而不离”，无论校方还是后勤实体部门都把后勤实体作为学校的一个部门来对待和管理；后勤“实体不实”，学校办后勤的职能没有改变。形成这一局面的原因是多方面的，涉及到认识上、操作上的诸多因素，尤其是对后勤社会化的艰巨性、复杂性认识不足，对后勤实体企业化及其实现模式缺乏深入研究，在实践上也就停滞不前，难以突破。
后勤实体从学校剥离以后应当注册为独立的法人企业，实行“自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展”。只有注册为独立的法人企业，才能具有法人财产权，独立承担民事责任；才能具有市场主体地位，参与市场竞争；才能真正脱离学校，实现事企分开，学校才能摆脱经营风险；才能真正解决内部人事、分配、资产等种种深层次矛盾和问题；才能真正有效配置学校和社会的后勤资源，发挥最大效益，使学校获得更加优质的服务，使后勤实体发展壮大。同时，也要注意，不能简单地认为一注册就完事，一注册就包医百病，而要把后勤实体的注册看作是后勤实体的一场涉及管理理念、管理体制、运行机制等各个领域的系统改革，是对后勤系统的战略整合和重组。后勤系统的战略重组是通过管理理念重组、产权重组、资源重组等，并使它们协调发展以识别、培育发展后勤核心能力的过程，注册不过是这一过程中的一个重要转折点，注册完成也并不意味着改革的结束和成功。因此，后勤实体的企业化，要因地因校制宜，要根据当地市场经济水平，社会第三产业发育程度和学校自身实际以及后勤实体的实际条件确定注册的时机、形式。要进行统筹规划和可行性论证，不可盲目刮风，一哄而上。
我校的社会化改革与其他高校一样从剥离后勤实体开始，但在实践中我们不断探索，深化认识，推动后勤社会化改革不断深入下去。总体上我校的后勤社会化改革已经从简单的剥离向真正企业化过渡。1999年组建产业后勤服务总公司，把食宿、物业、接待、交通、水电、医疗等后勤服务工作从学校行政系统中剥离出来，尝试企业化经营。但由于总公司是学校内部公司，并未进行工商注册，限制了公司的对外开拓、人才引进等。学校认识到进行注册的重要性，于2002年出资1000万元注册成立了浙江吴越教育发展有限公司。新的后勤公司在企业化建设上作了一系列努力，组建了董事会，监事会，实行总经理负责制，初步构建了企业法人治理结构；实行全员聘任制，引进了一批较高素质的人才；以岗定薪，按绩论酬，实行企业化分配；改行政拨款制为服务收费制，建立起独立的财务体系，自负盈亏；推行成本核算，实行两级管理，以目标责任制考核下属的经营实体；规范服务行为，服务质量得到提高。
但是随着改革的深入，一些深层次的矛盾和问题逐渐显露出来，后勤集团的企业化困难重重。在此背景下，我校几次召开后勤改革研讨会，研究企业化的实现模式。我们认识到后勤公司虽然已经注册，但为学校独资，产权单一，这是无法使后勤公司真正脱离学校的，也无法真正构建现代企业制度。十六届四中全会明确指出股份制是国有企业改革的基本模式，为我们指明了方向。同时我们意识到要使整个后勤集团公司短期内进行股份制改造也是不切实际的。基于此，我校确定了后勤实体企业化的渐进式道路：即通过员工持股组建专业化后勤服务实体，成熟一个注册一个，使后勤集团下属经营实体基本上注册为独立的法人企业。目前这一框架正在逐步形成，已经注册组建的公司有5个。
二、从国有独资到员工持股学校参股的产权多元化改革
产权多元化是后勤实体真正企业化的关键和突破口。前已述及，后勤实体的规范剥离必须注册为企业法人。但注册不过是形式，其关键是以什么样的产权模式进行注册。根据我国《公司法》规定，公司的形式主要有股份有限公司和有限责任公司等。后勤社会化改革的趋向模式——现代企业制度的基本要求是产权多元基础上的产权明晰，即“归属明晰、权责分明、保护严格、流转顺畅”。回顾前一段的后勤改革中为什么高校后勤体制不断向市场靠近，却难以进入市场，后勤实体总是难以进入自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的境界，其根本原因就在于只是单独进行了后勤经营方式和经营机制的改革，而没有把它和产权制度改革与后勤制度创新结合起来。虽然有少数学校的后勤集团进行了注册，但一般均为国有独资或国有股占绝对地位的公司。这样虽然形式上变成了企业，但由于产权单一，实际上不能实现真正的事企分开，学校仍然承担着无限责任；更重要的是由于产权不明晰，出资人不到位，如此产生的公司法人治理结构形同虚设，也形成不了有效的人员激励机制，难以提高决策水平和经营效益。因此，后勤社会化必须进行产权制度改革，借助产权改革实现产权重组。通过一系列的产权制度安排和产权结构设计让各类资本参与到高校后勤企业管理和发展中来，将后勤企业改造成混合所有制企业，构造出相互平衡的多元投资主体。只有产权到位，权利到位，责任到位，才能实现后勤企业脱胎换骨式的变革。
产权改革是一个敏感的问题，几年来我校本着务实创新的精神，本着对学校负责、对后勤实体负责、对后勤职工负责的态度，积极地、稳妥地推进产权改革。我校组建的一系列专业化后勤服务公司中大胆采用了学校国有股和员工股混合的产权模式，迈出了产权多元化改革的实质性步伐，取得了明显的成效。后勤产权多元化改革的方式方法也是多样的，为什么我们采用员工持股的方式呢？主要是基于以下因素：（1）后勤实体规模较小，技术力量要求不是很高，适合后勤员工投资入股。（2）后勤职工对后勤业务熟悉，很有感情，由后勤员工投资入股有利于管理，同时稳定性较高。（3）由后勤员工投资入股有利于调动职工的积极性，为员工创业提供途径。实行员工持股可以为解决“老人”问题，建立企业化的人事分配制度铺平道路。（4）员工入股，可以建立有效的激励约束机制，使经营者和员工真正关心企业，避免行为短期化。（5）员工入股学校参股可以带动民间资本，放大国有资产功能，增强国有资产的影响力、控制力，有利于实现学校国有资产的保值增值。
我校采用学校国有股和员工股混合的产权模式组建的专业化后勤服务公司共4家，这些企业具有这样一些特点：（1）服务项目的选择由外到内。先从本身没有明显的公益性和教育性，对学校稳定影响不大的服务项目开始，如将园林绿化工程部注册为古树名木救护公司，将商贸服务部注册为商贸公司，将维修工程部注册为修建公司，将接待中心注册为接待服务公司等专业化公司。今后在成熟的基础上逐步发展到饮服、公寓管理等项目。（2）股权结构多样化尝试。产权结构一般为学校股和员工股组成，且学校股的比重逐步递减，从第一家公司时的控股60%到后来的参股41%。（3）组建程序公正透明。只要是后勤集团的在编员工均有权入股，有入股意向的员工必须组成投标小组，通过公开竞争的方式取得公司股份，并同时获得公司的经营管理权。这样可以为新公司挑选到优秀的经营人才。（4）员工持股比例的合理性。每家公司员工入股人数一般控制在5-7人，这样，入股员工的投资数相对较大，可以促使入股员工真正关心企业。人数过多会导致股权分散，无异于大锅饭，人人持股，等于没有持股。（5）严格按现代企业制度运作。这些公司注册后严格按现代企业制度的要求构建法人治理结构，学校只作为国有股股东代表行使股东权。（6）这些公司在做好学校后勤服务的同时积极向外开拓，已经逐步走向社会。如古树名木公司2004年80%的收入来自校外业务。通过员工持股组建的这些公司，避免了国有股一股独大，出资人主体缺位的局面；使公司与员工(即入股者)形成“连股连心”的“命运共同体”，使员工的主人翁作用得到充分发挥；同时实现了后勤服务的专业化，提高了服务质量，壮大了公司实力，增加了员工的收入。
2005年我校进一步加大了改革力度，积极引导企业员工的民间资本自发投资，学校不参股，在上述4家专业化公司的基础上组建了杭州吴越教育发展有限公司。它的股份均由员工股组成，后勤在编员工的绝大部分均出资入股。
三、从“老人老办法”到自我创业补助、企业化分配再到员工持股成为“有产者”的人事改革。
众所周知，“人”的问题是高校后勤社会化改革的难点和重点。几年来，学校大力支持后勤集团进行了大胆的探索和实践，取得较好的效果。我们没有把“老人”问题的处理简单化，而是坚持把解决人的问题同构建符合现代企业制度要求的人事分配制度，同充分挖掘人的潜能，实现个人价值，切实调动人的积极性结合起来。既没有因为问题“棘手”影响稳定而停滞不改，也没有因追求一步到位而一刀切以至影响稳定，在改革过程中始终做到了以人为本，无情改革，有情操作。总的来说，可以分为三个阶段；第一阶段，实行“老人老办法，新人新办法”。这样后勤企业中实际上存在两套人事分配制度。“老人”身份未变，待遇未变，且工作积极性不高，企业难以管理，“新人”待遇不高，同工不同酬，也影响了他们的积极性，难以引进人才，留住人才。第二阶段，实行创业补助企业化管理的制度。其内容是：“老人”的身份只保留在学校，进入后勤集团和注册企业与“新人”一样实行劳动合同制，参加聘任，签订合同。若落聘即解除合同，返回学校处理。“老人”的养老、医疗等保险待遇由学校承担，同时学校以“创业补助”的形式弥补“老人”进入企业后待遇的减少，其数额根据档案工资结合工龄长短确定。学校将“老人”进入后勤企业视为“自我创业”而予鼓励和扶植。这样做，一方面使“老人”的身份和待遇不致因为进入后勤企业而有较大变化，稳定了人心；另一方面，对于后勤企业来讲，无论“老人”、“新人”都执行企业的人事分配制度，签订合同，以岗定薪，同工同酬。企业的负担减轻了，企业化的人事制度构建起来了，用人机制灵活了，职工的积极性也提高了。在后勤集团第三轮全员聘任中，其中就有一个“老人”落聘，在7个二级部门主任中，其中6个属于“新人”，使优秀人才提拔上来。第三阶段，员工入股成为“有产者”，实现有产者和“打工者”的有机统一。目前后勤注册企业中入股的在编员工（含老人和新人）已占到在编员工总数的50%，这是在更高层面上解决人的问题，有利于后勤企业和职工的长远发展。
四、从改革瓶颈到灵活处置资产
破除资产问题是后勤社会化改革“瓶颈”的认识误区。理论界普通认为资产改革是后勤社会化改革的核心，已成为改革无法深入的“瓶颈”。事实上，也确实因为在这一问题上无法突破而使一些高校后勤改革停滞不前，甚至走了回头路，以致于使人们对后勤社会化产生了怀疑。资产改革无法突破其因素是复杂的：（1）资产问题与“老人”问题、税收问题、校内服务“公益性福利性”问题等纠缠在一起，错综复杂，涉及到多个部门，并非教育部门能够作主，至今国家尚无明确的政策，“下面等上面的政策，上面等下面的实践”，尚无法进入操作阶段。（2）主流舆论“防止国有资产流失”之声不绝于耳，多数高校为了避嫌而选择等待。（3）多数后勤实体综合实力差，担心资产改革增加负担，积极性也不高等等。但如果停留于此，让资产问题阻碍了后勤社会化改革的进程，将是不可取的。倒不如先谋发展，搁置争议，灵活处置，积蓄力量。实际上这样做也是可行的，作为后勤实体其性质是服务企业，企业的价值主要不是体现在固定资产的多少上，而是服务水平的高低。因此，谋求资产的多少不是后勤企业的主要任务。
绕过资产障碍，灵活处置。我校在这一问题上的基本做法是：（1）绕过资产障碍，现金注册，另建产权清晰的发展平台。既然资产问题一时无法解决，但又不能让后勤企业“空手”闯天下，于是通过学校参股、员工入股的方式筹措资金，以现金形式进行工商注册，无疑是务实的办法。上述五个注册公司均采用这种办法，这样使新企业很快组建起来，为后勤实体的发展搭建了新的平台。（2）后勤实体占用的学校资产，按照所有权与经营权分离的原则，实行租赁制，产权归学校，使用权归后勤公司。其中服务性资产如食堂、公寓等实行零租金，免费使用。经营性资产上交一定的资产使用费。（3）学校主动承担公益性责任。我校认识到后勤服务的公益性责任应当由学校代表政府承担，而不应由后勤实体承担。其做法是：食堂、宿舍等后勤设施由学校投资建设，后勤实体零租赁使用；学生食堂由于价格上涨等原因造成的亏损由学校按学生人数予以适当补贴等等。
五、从封闭保护到适度开放、引进竞争
我校在稳健推进后勤社会化的过程中，主要做了两大方面工作，或者说两种手段策略：一方面通过剥离、注册等，积极推进后勤实体的企业化建设；另一方面则是逐步推进校园市场的开放，最终要使校园市场融入社会大市场。改革之前校园市场是独立于社会市场的封闭市场，全部由学校经营管理，即学校办社会。党的十六届三中全会提出要建立全国统一、开放、竞争有序的现代市场体系，所有合法的市场经营主体都要在一个统一开放、竞争有序的环境下进行公平竞争，市场将起到资源配置的基础作用。高校校园市场是整个市场的一部分，因此开放是必然要求。通过开放市场，有利于形成竞争，降低服务价格，提高服务质量，满足师生需求；有利于后勤实体树立危机意识、市场意识，加快改革步伐，培育企业核心竞争力；有利于形成“市场提供服务，高校自主选择”的新型后勤保障体系。但是，由于现阶段社会服务业尚不发达，特别是我校地处一个县级市，当地的第三产业还很不发达，学校后勤还不可能完全由社会企业承担；更由于刚刚剥离的后勤实体实力很小，在社会上尚没有竞争力，尚需依靠校内市场。如果不切实际地将校内市场全面开放，其结果只会激化矛盾，影响校内安定，最终导致改革失败。所以与后勤实体企业化的稳健改革相适应，校内市场的开放也必须是适度的、渐进的。
我校在适度开放校内市场上的主要做法有：（1）引进社会资本，建设学生公寓8.7万m2 ,部分解决了学校快速发展出现的资金瓶颈。（2）针对社会企业有优势，而后勤实体没有优势的项目如通讯、邮政、储蓄、公共交通、有线电视等，学校依靠社会力量，结合校区所在区域环境，采用增设服务网点的办法来组织实施，后勤实体的相关机构、人员进行裁撤调整，实现了社会化。（3）针对书店、文印、理发等零星服务项目，实行租赁，学校提供场所，由社会力量进行经营。（4）针对园林绿化、公共维修等服务项目，通过公开招投标选择服务企业，后勤实体在同等条件下具有优先权。（5）对于后勤实体有优势，且具明显公益性、教育性的服务项目，如饮食服务、公寓管理、物业管理等则由后勤实体经营为主，并明确给予一定的保护政策。但学校要与后勤实体建立起一种经济关系，实行拨改付，确定服务价格，制定服务标准并辅之以必要的考核评估。（6）对于现阶段保障性质较明显的服务项目如行政车队、卫生所等则由学校投资，委托后勤集团管理。（7）指导和督促后勤实体在立足校内市场，搞好学校后勤服务保障的基础上积极向外开拓，提高竞争力，引导它们逐步走向社会。我校后勤集团在对外开拓方面也迈出了实质性的步伐：将原来的园林工程部、商贸服务部、维修服务部、接待中心改制为注册公司，为对外拓展构建了组织载体；古树名木公司经过几年的努力，已经走出校园在社会上广泛承接绿化工程，取得了明显的经济效益，为我校后勤实体的对外发展树立了榜样；接待服务公司充分利用学校优势，接待大型会议和旅游团队，发展势头良好；修建公司也开始承接中型修建工程。
六、从无序到有序的校园市场监管体系的逐步构建
校内市场的逐步开放如不加以规范则会出现各种问题，严重的会影响广大师生的身心健康，影响学校稳定。只有在开放市场的同时规范市场，才能最大限度地实现后勤资源的优化配置。要“建立并不断完善行政执法、行业自律、学校规范、舆论监督、群众参与相结合的高校后勤服务市场监管体系”。我校后勤管理处代表校方积极履行市场监管主体的责任，在构建校园市场监管体系中发挥了重要作用。（1）通过招标投标确定后勤服务项目的经营管理权。确定校内市场准入标准，制定了《招投标管理办法》、《出租营业房管理办法》、《合同管理办法》等，严格按照市场规律选择后勤服务项目的经营主体，校内企业与校外企业一样参加招投标，签订合同，明确双方的权利、义务。（2）建立服务质量监控体系。制定了《服务质量监控条例》及其《奖罚标准》，组织由相关职能部门、学生等参与的监控组织，定期对后勤服务质量进行检查；每学期定期组织服务满意率调查。检查结果在服务经费测算时予以相应体现。成立大学生生活协同会，组织学生参与后勤服务质量监管工作；设立后勤服务热线“1234”24小时值班，受理师生投诉。（3）接受当地政府市场管理部门的监督管理。定期邀请当地政府相关职能部门如卫生、税务、工商等对后勤服务实体进行检查监督。（4）引导企业向标准化、集约化发展，提升档次。进行ISO9001国际质量管理体系认证，参加企业资质评估；引导后勤服务实体参加相应的行业协会，如高校后勤研究会及其专业协会，接受行业标准，实现行业自律。。
改革是一个充满挑战与未知的探索过程。如何检验后勤改革的成败？能否促进学校整体事业的发展，能否促进后勤企业的壮大，是我们对改革进行评价、判断的标准。经过多年的探索，我校的后勤社会化改革取得了比较明显的成效：（1）后勤服务质量和服务水平提高，社会效益良好。（2）后勤服务的经济效益提高，为学校节省了资金。后勤集团内部机制的改革以及注册公司的真正企业化改革，为学校建设发展提供了强有力的后勤服务保障，解除了学校的后顾之忧，使学校能够集中精力和财力从事教学、科研等中心工作。节约的资金，用于学学科建设和教学仪器设备及图书资料购置，有利于进一步提高办学层次和教学质量，为实现学校可持续发展创造了一定条件。（3）促进了学校后勤企业的发展壮大，注册公司经营情况良好，对外开拓呈现良好态势。（4）逐步实现了高校后勤实体的企业化，使多数后勤实体注册成为公司制的独立法人企业，为进一步深化我校后勤社会化改革探索了新路，积累了经验。
我校在探索后勤社会化改革发展道路上已迈出了可喜的步伐，但前进的道路上还面临着许多问题。我们将继续坚持“为教学科研服务、为师生员工生活服务，管理育人、服务育人”的宗旨，进一步解放思想，实事求是，与时俱进，坚持发展至上的原则，抢抓机遇，充分利用高等教育大发展为企业发展提供的良好环境，继续积极稳妥地推进我校后勤社会化改革，走出富有本校特色的后勤改革之路，为高等教育的发展、为“科教兴国”战略的实施做出更大的贡献。