为了适应石河子大学发展成为全国知名、西部一流高校的需要，加快后勤社会化改革步伐，根据国家有关文件精神，石大于2001年通过了《石河子大学后勤社会化改革方案》，成立后勤服务集团。这标志着石大后勤社会化改革正式启动。
四年的改革与实践证明，校党委的决定是正确的，也是成功的。在学校投入减少的情况下，后勤服务集团在发展中不断壮大，管理体制和运行机制发生了深刻变化，员工们的综合服务水平得以提高，基础设施建设布局更趋完善、合理，师生员工的满意度稳步增多。一种既坚持为教学、科研、师生员工生活服务、又不断探索社会化改革的后勤服务保障体系已形成，保障了石河子大学各项事业发展，为构建和谐校园奠定了坚实的基础。
一、转变观念，实行改革
在改革之初，计划经济体制下形成的“学校办社会”传统模式根深蒂固，束缚着人们的思想。学校用单一的行政手段管理着后勤，后勤“等靠要”思想严重，缺乏生机和活力。这些成为制约后勤社会化改革的“瓶颈”。石河子大学党委充分认识到了这点，放手发动广大师生员工，开展广泛地政策理论学习宣传活动，转变思想观念，加深对后勤社会化改革的理解，认识学校要发展、必须突破“瓶颈”进行改革。发展才是硬道理，后勤也不例外。
处在改革之中的后勤服务集团努力增强员工们的市场意识、商品意识、经营意识和竞争意识，积极适应社会主义市场经济体制的需要，遵循客观经济发展规律，开展社会化改革的实践活动，不唯书，不唯上，只唯实。只要有利于发展石大教育事业，有利于提高后勤服务水平，有利于改善师生员工生活质量，就大胆地干，大胆地闯。思想观念大解放，促使人们彻底打破原有后勤模式所形成的体制障碍，真抓实干搞改革，一心一意谋发展，促进后勤资源的优化配置，提高集团经济实力和学校办学活力，为石大的可持续性发展提供有力的保证。
二、实施“两步走”的发展战略
石大后勤社会化改革目标是建立起运行良好、保障有力地新型后勤服务保障体系，指导思想是邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚持的原则是“三服务，两育人”，实施的是“两步走”的发展战略。
石大是有四所院校合并组建的综合性大学，面临着机构重叠、情况复杂的问题。学校和后勤领导走访了内地高校，学习他们的成功做法，结合自身实际，实行统筹规划，分步实施、先易后难、稳步推进的方针。“两步走”的发展战略为：
第一步：按照事企分开、企业化、专业化原则，对后勤进行机构调整和资源重组。饮食服务中心等所有人员及相应资源从学校行政系统规范分离，一步到位，自主经营，自负盈亏。物业管理中心等从学校行政序列中分离，实行以契约为规范的签约服务。
第二步：创造条件，抓住契机，加快后勤其它部门的转制工作，实现工资、奖金自理，减少学校事业费的投入，使行政拨款转为有偿服务收费。在规范分离、完善内部管理的基础上，后勤服务集团采用既适应市场经济规律，又坚持为学校服务的新机制，优化资源配置，有序引入社会力量参与，初步形成竞争机制，逐渐实现真正意义上的社会化。
三、构建新型后勤服务保障体系
高校后勤社会化改革是一场深刻的变革。石大要使后勤管理和服务充满生机和活力，就必须改革旧的管理体制和运行机制，从而构建起新型的后勤服务保障体系。
（一）、改革管理体制，转换运行机制。
石大依照《石河子大学后勤社会化改革方案》，有计划、有组织地改革管理体制，有步骤、分阶段地转换运行机制。为了实行行政管理与经营服务分开，组建了国资与后勤处、后勤服务集团，形成甲乙方关系，在新型后勤保障服务体系的构建过程中，相互依存，共同发展。
国资与后勤处代表石大行使后勤行政管理职能，履行学校后勤工作计划、管理、协调与监控职能，行使学校维修经费预算、项目招标、合同签约、工程质量监督、服务价格检查、维修项目验收等职权。
后勤服务集团具有人、财、物相对独立的后勤服务机构，实行自主经营、独立核算、自我积累、自我发展的企业化管理。根据后勤行业特点及专业化原则，集团将原有的行政科室转变为经济实体，组建若干个服务中心，在用人办法、资金筹措、自主运营和管理、内部分配、经济制度等方面探索新的运行机制，谋求经济效益。
（二）、社会效益与经济效益并举。
后勤服务集团把社会效益和经济效益并举的原则贯穿到具体工作中，以社会效益为最高准则和着眼点，优化后勤服务结构，增强服务经营能力。当两者发生矛盾时，始终从大局出发，把社会效益放在第一位，做出适当调整，平抑物价，维护学校安定团结的大好局面。
这些年，学校对后勤的事业费支出逐年减少，后勤服务集团想方设法，开源节流，加强成本核算，建立相对独立的财务制度，增强自主经营、自谋发展的活力。建立健全规章制度，编印了《石河子大学后勤管理与改革》一书，严格管理制度和操作程序，向管理要效益，执行考勤纪律，工资报酬与工作绩效挂钩，表彰奖励先进典型，严肃处罚违章违纪者。扩大服务范围，增强经营能力，建立起经济效益量化考核指标，以量化管理促进从严管理，努力以尽可能少的劳动消耗，创造更大的经济效益。发挥市场在后勤资源配置中的基础作用，提高工作效率，降低生产成本，壮大集团实力，减轻学校负担，使师生员工享受到高质量的服务，取得了社会效益与经济效益的双“丰收”。
（三）、改革人事和分配制度。
人事制度改革主要是引入竞争机制，废除干部终身制，面向社会（主要是校内）招聘人才，方法是公开招聘、双向选择、竞争上岗、择优录用。后勤服务集团已对中层领导干部实行两轮聘任，各服务中心也对员工进行了聘任。用岗位调整、外出培训、挂职锻炼等方式，调整和充实管理干部队伍，胜任管理工作岗位。结合用工制度，建立有效的晋升、晋级制度和灵活的激励机制，体现公平、公正原则，使激励晋升有助于激励员工勤奋工作，不断创新。
在分配制度改革上，打破了过去工资加奖金的分配模式，体现了按劳分配、效益优先、兼顾公平的原则，根据岗位职责，技术含量、劳动纪律等因素综合测定，全面考核，试行结构工资制，即：基本工资+岗位工资+绩效工资。定编、定岗、定责，以岗定薪，薪随岗移，个人收入与服务经营所得直接挂钩，责、权、利三者得到了统一。
（四）、改革财务管理模式。
石大后勤财务管理改革是由行政拨款向收费服务方向发展，把原为计财处下属的二级核算单位转变成相对独立的财务部门，建立起新的财务管理模式。
后勤服务集团成立了财务办公室，建立和健全了内部管理制度，履行财务核算与监督职能，把成本核算落实到具体业务中，明晰账目，编制报表，提高了资金的使用效益。集团自觉地运用价值规律，最大限度地发挥人、财、物的综合效益，把有限财力用到最需要的地方，注重实效，减少资金支出和资金外流。
对后勤服务集团占用、使用的国有资产，学校进行了清产核资，登记造册，要求建立健全科学规范的国有资产管理制度，优化配置，协调使用，提高资产的使用效益，维护资产的安全与完整，承担保值增值的责任，今后根据集团的发展情况，逐步向学校上交资产使用费。新的财务管理模式，有利于扶持后勤经济实力发展壮大，保证改革平稳顺利地进行。
（五）、加强人力资源的管理。
为加强劳动纪律的检查，规范员工的管理，促进安全防范工作的落实，后勤服务集团成立了人力资源部，对员工的考勤纪律、挂牌服务进行督促检查，对设备物资的招标采购实施监督，对校园的经营户进行合同式管理。采取“走出去，请进来”的办法，加强对员工管理技能的培训。已先后派出两批技术骨干、共20多人到北京大学后勤相关部门跟班实习；与疆内各高校保持经常的工作联系，观摩交流，取经学习；通过邀请教授讲课、进行计算机知识培训、举办厨师讲座、开展“优质服务月”劳动竞赛等活动，提高后勤队伍的整体素质。四年来，培养了一批具有市场意识和管理水平的经营人才，培养了一支爱岗敬业强和业务能力精的员工队伍。
2003年，集团又成立了调度服务中心，设立值班室，开通校园服务热线，配备值班员，24小时全天值守。师生员工有问题需要求助，只需拨通服务热线，就能立即得到相应的服务。这一服务项目的推出，完善了后勤保障功能，受到师生员工的普遍欢迎。这些年，师生员工投诉后勤服务质量的信件呈逐年下降趋势，与之形成对比的是，感谢信、表扬信连年增加，学生就餐率、服务满意率稳步提高。集团员工的精神面貌发生了根本改观，向心力得以空前凝聚，这在2004年6月教育部对石大教学水平评估中得到集中体现。员工们力争上游，力求达标的奋发有为精神，受到评估专家的一致肯定，集团因此获得学校“优秀服务单位”的光荣称号。
四、后勤保障基础设施更趋完善
石大后勤社会化改革的四年，也是后勤保障基础设施更加坚实完善的四年。石大以从所未有的投资规模，建设公寓食堂，增添车辆设备，改善基础设施，完善保障体系，后勤服务设施建设取得了历史性的发展。
抓住机遇，加快学生公寓、食堂等后勤服务设施的建设是社会化改革的突破口和重点。在上级有关部门的领导、统筹、规划下，学校密切配合，精心组织与实施，认真落实各项规定和优惠政策，通过自筹资金、银行贷款、国债资金项目等办法加快公寓、食堂的建设步伐，后勤基础薄弱、设施老化等问题开始得到解决。据初步统计，四年累计投资8000多万元，新建学生公寓98000平方米，新建学生食堂11700平方米，维修改造食堂2000平方米。
筹集资金，新建校园广场11600平方米，新建人工湖2400平方米，新建花卉温室800平方米，种植树木花卉草坪25万平方米，绿化率从原来的20%到现在的40%。加大整治环境的力度，促进了校园面貌和周边环境的改善，校园面貌已焕然一新。
另外，新修和维护硬质路面9000平方米，改善了道路通行能力。新建及改造上下水、暖气管网近6000平方米，保障了供水供暖线路设备的正常运行，使后勤保障基础设施更趋于完备。
在后勤基础设施的改革过程中，集团用积累资金1000多万元，新建可同时接纳2000人就餐的会泽食府，新建了容纳1600人就餐的绿苑区民族餐厅。今年集团准备投入200万元，新建一栋标准化幼儿园。后勤设施建设明显加快，为学校的大发展奠定了丰厚的物质基础，提供了强有力的后勤保障。
五、亟待解决的问题
（一）、制度创新问题。
剥离学校后勤服务经营职能的主要目的是为建立规范的后勤服务市场创造条件，并使学校规避办企业的风险。后勤服务集团的各服务中心经营性和服务性兼备，应以资产为纽带，拓展后勤资源分配方式，建立起归属清晰、权责分明、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，使资源配置更趋合理，把后勤服务经营职能真正地融入到社会中。这里面有许多工作需要人们继续探索和创新，扫除障碍，推进改革。
（二）、后勤员工创新意识不强。
后勤服务集团员工文化程度普遍较低，整体素质不高，造成改革创新意识不强，这样从根本上制约了集团改革发展进程。这要求人们必须在观念、机制、制度、管理上解决思想，开拓创新，增强后勤社会化改革的动力。
（三）、受地区市场化的影响。
石大所在的石河子市是拥有30多万人口的县级市，市场化程度不够高，市场容量有限。地域环境在一定程度上限制了后勤社会化改革的进程，后勤服务集团难以在市场上开拓，寻求更大的发展空间。
石大在后勤社会化改革道路上做了一些有益探索，取得了阶段性成果，实现了整体突破性进展，完成了最初制订的改革方案目标，初步建立起了新型后勤服务保障体系。但因主客观原因，改革的步子迈得还不够大，后勤服务集团的发展仍有很大潜力，还需要进一步解放思想，实事求是，抓住机遇，大胆创新，探索新的改革发展之路。在今后的几年里，石大将在校党委的统筹规划下，牢固树立科学发展观，努力构建和谐校园，充分发挥全体员工的智慧和力量，使后勤实现真正意义上的社会化，为开创我国高校后勤事业发展新局面做出贡献。